近年來，一些經(jīng)營者覺得市場競爭環(huán)境日趨嚴(yán)峻、經(jīng)營越來越困難；相反另一些經(jīng)營者，他們認(rèn)為競爭越來越激烈才有重大發(fā)展的機(jī)會，這些優(yōu)秀的企業(yè)家一直在突破團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營視野和管理方法，精進(jìn)者們已經(jīng)獲得卓越的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營與管理能力的提升已經(jīng)迫在眉睫。
近幾年放眼全世界企業(yè)界，在逆境中活下來，在順境中活得比人精彩，并且被眾人所一致認(rèn)可的有這么一位企業(yè)家。他就是被譽(yù)為日本經(jīng)營之圣的稻盛和夫先生。
2012 年日航重生在世界范圍內(nèi)引起了廣泛的關(guān)注，尤其在中國企業(yè)界，華為、阿里、海爾、騰訊等一批知名企業(yè)紛紛拜訪請教稻盛和夫先生經(jīng)營真諦，學(xué)習(xí)稻盛和夫經(jīng)營致勝的法寶：《阿米巴經(jīng)營模式》

課程大綱：
阿米巴經(jīng)營模式主要解決企業(yè)哪些問題？
1、如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售額*化，費(fèi)用最優(yōu)化的問題。
許多經(jīng)營者認(rèn)為，要增加銷售額和產(chǎn)量勢必增加費(fèi)用，這就是所謂的常識。但阿米巴經(jīng)營把“銷售額*化、費(fèi)用最小化”作為經(jīng)營的原點(diǎn)，他以每個小部門甚至每個人作為了統(tǒng)計(jì)銷售額與費(fèi)用的單位，并考核每個小部門或每個人的所有項(xiàng)目，從而每個人為增加本部門的銷售、降低費(fèi)用，千方百計(jì)、絞盡腦汁的想辦法、出思路。把原本屬于企業(yè)的事、銷售的事，變成了企業(yè)每個部門每個人的事情，大大激發(fā)了全員的潛能，創(chuàng)造了利潤翻倍的奇跡！

2、企業(yè)各部門獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，哪里賺了，哪里賠了，一目了然
企業(yè)的利潤不是來源于銷售部門，而是來源于生產(chǎn)經(jīng)營的各個部門、各個環(huán)節(jié)。各部門獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的經(jīng)營管理模式，就像土地改革將集體生產(chǎn)管理模式變成了承包到戶生產(chǎn)管理模式，產(chǎn)量、質(zhì)量、積極性會大幅度提高；而成本、費(fèi)用、浪費(fèi)會大幅度降低。讓每個員工找到了當(dāng)老板的心態(tài)，真正做到企業(yè)每個人為自己干、為自己經(jīng)營與管理。同時以每個部門甚至每個人為單位進(jìn)行利潤、銷售、費(fèi)用核算時，使核算的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、更及時，每個人、每個部門、整個企業(yè)每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都一清二楚，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加及時、準(zhǔn)確，老板更放心。徹底改變以往企業(yè)一月一統(tǒng)計(jì)與核算的模式。

3、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人人都是市場，人人面對市場的經(jīng)營模式。
阿米巴經(jīng)營管理模式正是企業(yè)“內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)”的具體體現(xiàn)，它改變了以往只有銷售部門面對外部市場的局面，從采購到銷售各部門各崗位都是獨(dú)立經(jīng)營與核算的經(jīng)營單位，通過采取市場價格倒推的方式進(jìn)行定價、定費(fèi)，各部門工序之間商品移動都是買賣關(guān)系，共同應(yīng)對外部市場可能發(fā)生的各種變化，從而讓企業(yè)快速在市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，提高企業(yè)競爭力！

4、解決了“從給老板干變成了給自己干”難題。
以前從管理者到員工嘴上都說在“為自己工作”，但骨髓里都是在給老板干。因?yàn)樗麄兲焯煸诤屠习逋妗柏埡屠鲜笥螒颉保习逶诂F(xiàn)場就做做樣子，老板一走就偷懶?；?。而推行阿米巴經(jīng)營，將使老板在與不在都一個樣，各級管理者在與不在都一個樣，大家都在認(rèn)真、埋頭自己的工作，忙而不亂，老板們一直期望的理想管理模式真正變成了現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在如果工作達(dá)不到日清日畢，大家會主動愉快的偷著加班（我們的規(guī)則不鼓勵員工加班）。所以說阿米巴經(jīng)營模式是從骨髓里給管理者和員工注入了瘋狂為自己工作的基因。

5、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用發(fā)生了天翻地覆的變化。
提高產(chǎn)量，保證質(zhì)量，降低成本和費(fèi)用是企業(yè)家的天職，就是*限度提高利潤，是企業(yè)經(jīng)營核心目的之一，是我們當(dāng)老板骨子里的需求，但卻不是其他經(jīng)營管理者和員工骨子里的需求。他們無視、漠視產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。然而阿米巴經(jīng)營模式讓管理者與員工從思想上有了360度改變，各級管理者和員工發(fā)自內(nèi)心、自動自發(fā)、長久、長效的每天都在主動改進(jìn)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用，因此只要運(yùn)用和落實(shí)阿米巴經(jīng)營模式，在激烈的市場競爭中利潤翻番不再是神話。

6、經(jīng)營模式，是企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”。
企業(yè)建立之初十幾個人時，老板一個人就能管的過來，而現(xiàn)在成百上千人了，企業(yè)就像得了腦供血不足，管理越來越混亂。許多企業(yè)試圖通過請咨詢公司進(jìn)行企業(yè)管理升級改造，可咨詢公司到期撤場，企業(yè)一下子回到了解放前，阿米巴經(jīng)營模式在企業(yè)落實(shí)后它完全改變了企業(yè)“土壤”和“大環(huán)境”，它是一種經(jīng)營機(jī)制，一旦落實(shí)“完畢”將不可逆轉(zhuǎn)，沒有回旋余地，讓企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理模式與外部市場經(jīng)濟(jì)接軌，真正解決了“摁倒葫蘆起來瓢”的現(xiàn)狀，完全實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”

本土化阿米巴經(jīng)營的先驅(qū)者
阿里巴巴：劃小單元、7個事業(yè)群25個事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營獨(dú)立核算；
馬云：我要不斷把阿里巴巴劃小，只有不斷的劃小才能保證小企業(yè)的靈活和高效！
海爾：SBU、自主經(jīng)營體、人單合一、創(chuàng)客模式；
美的：事業(yè)部經(jīng)營；
韓都衣舍：三人小組制；
培養(yǎng)28個品牌事業(yè)部總經(jīng)理310多個獨(dú)立小組單元、每年業(yè)績50增長、利潤翻番。
澳洋順昌：內(nèi)部公司制；
上汽：人人都是經(jīng)營者；
華為：獨(dú)立核算； 任正非：讓聽得見炮聲的人做決策，讓身在一線最了解一線的士兵做決策指揮戰(zhàn)斗！