培訓(xùn)時(shí)間地點(diǎn)：

課程對象：總經(jīng)理、采購總經(jīng)理、采購總監(jiān)、戰(zhàn)略采購、供應(yīng)鏈管理人員

培訓(xùn)費(fèi)用：5200元/人（培訓(xùn)費(fèi)用、資料費(fèi)、茶歇、結(jié)業(yè)證書、稅費(fèi)等）一年內(nèi)可免費(fèi)復(fù)訓(xùn)

課程背景：

供應(yīng)商作為企業(yè)的一個(gè)重要伙伴群體，有著特殊的意義他們運(yùn)作的好壞直接影響道企業(yè)的戰(zhàn)略與績效。首先產(chǎn)品的70%左右的價(jià)值是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)的，其次供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量水平?jīng)Q定了最終產(chǎn)品的品質(zhì)等級(jí)，第三供應(yīng)商產(chǎn)品的研發(fā)迭代速度決定了新產(chǎn)品的推出與迭代速度，第四供應(yīng)商的成本與制造能力決定了產(chǎn)品的性價(jià)比。因此供應(yīng)商群管理發(fā)展的意義非常重大，必須依賴專業(yè)系統(tǒng)的方法與工具來保障供應(yīng)商群的協(xié)同一致性。

在整個(gè)供應(yīng)商管理發(fā)展系統(tǒng)中，供應(yīng)商的選擇是關(guān)鍵的一步，選對了供應(yīng)商事半功倍選錯(cuò)了則恰恰相反。同時(shí)供應(yīng)商的質(zhì)量交期與數(shù)量的保證都是需要強(qiáng)大的供應(yīng)商管理系統(tǒng)來支撐的。在調(diào)查分析總結(jié)中發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)問題在供應(yīng)商管理中非常普遍：

▉ 很難開發(fā)出合適的供應(yīng)商；

▉ 供應(yīng)商績效管理很難實(shí)施；

▉ 供應(yīng)商的交期，品質(zhì)與價(jià)格總是不能讓人放心，難以把握；

▉ 供應(yīng)商為什么越來越“不聽話”？庫存太大怎么解決？

▉ 如何管理供應(yīng)商的關(guān)系，從而為公司的增長、利潤，和風(fēng)險(xiǎn)管理做出貢獻(xiàn)。

為了系統(tǒng)地解決以上的問題，本課程“互聯(lián)網(wǎng)+”供應(yīng)商管理革新從系統(tǒng)建設(shè)的角度展開，集成供應(yīng)鏈管理，從供應(yīng)商職能的轉(zhuǎn)換，供應(yīng)商的開發(fā)選擇，供應(yīng)商績效管理與供應(yīng)商關(guān)系管理等方面從理論道實(shí)踐到工具方法一一導(dǎo)入，做到能找到合適的供應(yīng)商，保證供應(yīng)商績效達(dá)標(biāo)，并把關(guān)鍵供應(yīng)商集成到公司的系統(tǒng)，流程和產(chǎn)品里，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)效率最高。旨在幫助企業(yè)建立持續(xù)打造爆品的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。

課程收益：

▉ 理解供應(yīng)鏈集成管理、精益管理，消除信息鴻溝和管理浪費(fèi)；

▉ 系統(tǒng)理解供應(yīng)商的定位，掌握戰(zhàn)略尋源的關(guān)鍵技術(shù)；

▉ 掌握供應(yīng)商選擇、評估和管理的流程；

▉ 清晰明白針對不同的產(chǎn)品，設(shè)定供應(yīng)商評審的要素和權(quán)重；

▉ 掌握通過系統(tǒng)評審確保供應(yīng)商質(zhì)量，及應(yīng)對封閉供應(yīng)鏈和壟斷供應(yīng)商的方法；

▉ 學(xué)會(huì)管理供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)以及供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性。

課程特色：

——針對企業(yè)普遍存在的供應(yīng)商開發(fā)與管理的實(shí)際問題，結(jié)合以工作實(shí)務(wù)為核心，針對性的進(jìn)行培訓(xùn)；理解日系企業(yè)供應(yīng)商品質(zhì)管理的精髓，典范企業(yè)SQE案例。

——所講的先進(jìn)技術(shù)與方法、工具中20%全球跨國企業(yè)正在引用，30%國內(nèi)優(yōu)秀、知名企業(yè)引用，50%普遍企業(yè)正在引用并已實(shí)施。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程方式：案例分析+工具導(dǎo)入+實(shí)操訓(xùn)練

課程大綱

第一講：“互聯(lián)網(wǎng)+”加速供應(yīng)鏈集成

一、供應(yīng)鏈集成管理－精益管理

1. “互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)起云涌

1）信息技術(shù)的價(jià)值升級(jí)

2）個(gè)性化與工業(yè)化的平衡

2. 高效供應(yīng)鏈構(gòu)建

1）市場導(dǎo)向的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

2）供應(yīng)鏈的協(xié)同流程和機(jī)制

3）完善的產(chǎn)品生命周期管理

3. IT重構(gòu)-信息高速路

1）管理模式與業(yè)務(wù)過程的柔性

2）信息系統(tǒng)的敏捷性與適應(yīng)性

4. 零庫存-虛擬工廠

1）微利時(shí)代的鐵血贏家

2）服裝行業(yè)的虛擬工廠

案例分析：恐龍與狼群

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”供應(yīng)鏈管理－新挑戰(zhàn)

1. 客戶融入生命周期管理：產(chǎn)品研發(fā)

1）統(tǒng)計(jì)分析客戶的真實(shí)感受

2）將客戶感受轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求與設(shè)計(jì)思想

2. 制造快速轉(zhuǎn)換技術(shù)：定制化

1）柔性化改造升級(jí)

2）C2M-客戶對工廠

3. 供應(yīng)商虛擬管理：采購與計(jì)劃

1）信息代替庫存-信息的可視性

2）流程節(jié)點(diǎn)的壓縮

案例分析：開廠、雇人和裁人、關(guān)廠的游戲

第二講：供應(yīng)商管理能力開發(fā)

一、輕資產(chǎn)與供應(yīng)商管理能力

1. 重資產(chǎn)的窮途末路

1）重資產(chǎn)模式供應(yīng)商的優(yōu)勢

2）重資產(chǎn)模式供應(yīng)商的優(yōu)勢

3）與產(chǎn)品相匹配的資產(chǎn)模式

2. 供應(yīng)商管理常犯誤區(qū)

誤區(qū)一：高分低配的供應(yīng)商

誤區(qū)二：價(jià)高的供應(yīng)商才專業(yè)

誤區(qū)三：我做精益，你備庫存

誤區(qū)四：降龍三招“壓、逼、換”

誤區(qū)五：人員的“車水馬龍”

案例分析：公司越大越經(jīng)不起折騰

二、供應(yīng)商管理的核心能力

1. 供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)的核心素質(zhì)

1）供應(yīng)商的開發(fā)與管理

2）成本核算與權(quán)重評估

3）采購商務(wù)談判能力

2. 打造一流的供應(yīng)商管理能力

1）供應(yīng)商管理流程清楚明確

2）職責(zé)清楚的供應(yīng)商管理組織

3）完整的績效管理與KPI指標(biāo)

案例分析：公司越大越經(jīng)不起折騰

第三講：供應(yīng)商選擇開發(fā)

一、供應(yīng)商開發(fā)尋源策略（七步驟）

第一步-建立采購類別

1）類似的供應(yīng)商

2）相同的加工過程

第二步-建立支出分析

1）采購支出分析

2）供應(yīng)商集中度分析

第三步-建立需求分析

1）整合客戶的所有需求

2）評估滿足需求的風(fēng)險(xiǎn)

第四步-供應(yīng)市場分析

1）細(xì)分市場

2）供應(yīng)商定位

工具：5力與SWOT模型

第五步-制定采購策略

1）定義物料組尋源目標(biāo)

2）制定尋源戰(zhàn)術(shù)

第六步-進(jìn)行供應(yīng)商選擇

1）制定供應(yīng)商列表

2）能力評估與審核

第七步-管理供應(yīng)商績效

1）制定表現(xiàn)管理流程

2）保證供應(yīng)基礎(chǔ)完備

案例分析：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開發(fā)

二、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫建立三步驟

工具：漏斗工具

第一步：采購類別與供應(yīng)商候選名單

第二步：邀標(biāo)書的發(fā)出-RFI/RFP/RFQ

第三步：評估及決定供中標(biāo)應(yīng)商名單

案例分析：沒有滿意的供應(yīng)商

第四講：供應(yīng)商分級(jí)管理

一、供應(yīng)商管理體系中的關(guān)鍵點(diǎn)

1. 供應(yīng)商管理的責(zé)任歸屬

1）多權(quán)分立，無人負(fù)責(zé)

2）權(quán)責(zé)范圍歸屬

2. 用流程制度管理供應(yīng)商

1）建立供應(yīng)商管理制度

2）梳理供應(yīng)商管理流程

3. 合適的才是最好的

1）供應(yīng)商選擇忌好高騖遠(yuǎn)

2）供應(yīng)商選擇門當(dāng)戶對原則

二、供應(yīng)商系統(tǒng)評審

1. 供應(yīng)商的分類管理

1）按照供應(yīng)商屬性分類

2）類別的權(quán)重劃分

3）供應(yīng)商的分類-戰(zhàn)略/伙伴/交易類

2. 供應(yīng)商分級(jí)模式

1）傳統(tǒng)的分級(jí)模式-類別的屬性分類

2）ABC的分級(jí)模式-客觀評估供應(yīng)商

3. 多因素評估法

1）八大因素的設(shè)定方法

2）權(quán)重分解和細(xì)化指標(biāo)

案例分析1：奇美電子

案例分析2：沒有滿意的供應(yīng)商

第五講：供應(yīng)商績效管理

一、供應(yīng)商績效評估

工具：計(jì)分卡

1. 供應(yīng)商績效管理

1）績效管理周期

2）績效考核范圍

2. 供應(yīng)商績效評估KPI－CDQS

1）績效指標(biāo)的設(shè)定-CDQTFS等

2）指標(biāo)權(quán)重的分解要點(diǎn)

3. 推動(dòng)供應(yīng)商績效改善-關(guān)鍵供應(yīng)商

1）關(guān)鍵供應(yīng)商的選擇

2）建立聯(lián)合持續(xù)改善機(jī)制

4. 績效管理-戰(zhàn)略采購成果持久的關(guān)鍵

二、供應(yīng)商績效評估技術(shù)

1. 項(xiàng)目列舉法

1）定性供應(yīng)商評級(jí)

2）適用于中小企業(yè)

2. 加權(quán)指數(shù)法

1）定性供應(yīng)商評級(jí)

2）權(quán)重設(shè)定的關(guān)鍵

3. 成本比率法

1）最客觀的供應(yīng)商評級(jí)

2）依賴數(shù)據(jù)與準(zhǔn)確率

案例分析1：加權(quán)計(jì)算

案例分析2：NOKIA諾基亞

第六講：供應(yīng)商關(guān)系與發(fā)展管理

一、供應(yīng)商關(guān)系地圖

1. 供應(yīng)商生命周期管理

2. 供應(yīng)商關(guān)系創(chuàng)新（約定績效與發(fā)展）

3. 降低供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商整合

4. 供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最高層次

5. A模式（狩獵式）VS J模式（牧羊式）

案例分析：豐田與通用

二、供應(yīng)商“體質(zhì)“管理

1. 供應(yīng)商管理的體系框架

2. 供應(yīng)商年度審核

1）供應(yīng)商關(guān)系的升級(jí)于降級(jí)

2）供應(yīng)商的優(yōu)化改善項(xiàng)目

流程工具：審核方法

1）多因素體質(zhì)評級(jí)

2）年度綜合績效評估

3. 供應(yīng)商認(rèn)證管理

1）認(rèn)證體系的構(gòu)成

2）優(yōu)秀供應(yīng)商的授權(quán)證書

案例分析：逆向激勵(lì)-飛利浦

授課講師介紹

黎老師  爆品生態(tài)構(gòu)建專家

10年產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

15年供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

SCM 精益供應(yīng)鏈專家； QCD改善推進(jìn)專家

曾任：香港萊利（宏強(qiáng)）風(fēng)帆全球第二大廠 |設(shè)計(jì)主管

曾任：VALOR-GTI電子有限公司（世界500強(qiáng)）|ERP技術(shù)主管

曾任：愛多電器有限公司（知名民營企業(yè)）|管理咨詢部部長

曾任：江裕集團(tuán)（EPSON制造商，上市公司）|管理咨詢部部長

曾任：香港耀華制品（迪士尼授權(quán)制造商）|執(zhí)行總監(jiān)

曾任：華海電子科技（卡西歐制造商）有限公司|常務(wù)副總經(jīng)理

曾任：ELLE（法國）時(shí)尚公司（世界時(shí)尚品牌）|董事長助理

曾任：威樂（中德合資）有限公司（德國郵政制品）|CEO

※ 曾為清華大學(xué)、浙江大學(xué)兩所著名大學(xué)的總裁班、EMBA班授課

成為其中至少50+家企業(yè)的供應(yīng)鏈管理顧問，并為總裁班學(xué)員中的30+中小企業(yè)提供略頂層設(shè)計(jì)。

※ 著名日資企業(yè)東風(fēng)日產(chǎn)采購供應(yīng)鏈全年指定顧問（2005-2016），歐派家居（2005-2016）與美的集團(tuán)的連續(xù)十年（2007-2017）供應(yīng)鏈顧問講師

※ 累計(jì)個(gè)人專場公開課完成超過500場，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)超過1000場

擅長領(lǐng)域：精益供應(yīng)鏈管理/精益采購管理/爆品打造/戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

黎老師在23年的企業(yè)服務(wù)實(shí)踐中，擁有豐富的精益供應(yīng)鏈管理、豐田式產(chǎn)品成本管理經(jīng)驗(yàn)，擅長供應(yīng)鏈視角下產(chǎn)品生態(tài)設(shè)計(jì)，從供應(yīng)鏈系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)、交付系統(tǒng)等方面構(gòu)建高性價(jià)比產(chǎn)品生態(tài)鏈，幫助企業(yè)打造“創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)利”的爆款產(chǎn)品。

為VALOR-GTI（中國）電子、愛多電器、江裕集團(tuán)、威樂公司等20+多家（上市企業(yè)構(gòu)建SCM 與ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)

→ 香港萊利（宏強(qiáng)）風(fēng)帆：在短短六個(gè)月從設(shè)計(jì)助理升任設(shè)計(jì)部主管，負(fù)責(zé)美國，德國與法國客戶產(chǎn)品樣板的設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)與圖紙的初始化。長期與國際設(shè)計(jì)師合作擔(dān)任助理設(shè)計(jì)師，為了配合國際設(shè)計(jì)師的工作時(shí)間夜間工作是常態(tài)，白天與工程部制造部開會(huì)交流產(chǎn)品進(jìn)度。在兩年內(nèi)完成樣品設(shè)計(jì)50+件，獲得美國客戶HOT,德國GUN，法國馬田的喜歡，并且由客戶向公司董事長提出他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)樣品均要我來主導(dǎo)設(shè)計(jì)出樣。

→ VALOR-GTI（中國）電子：常年與美國圣地亞哥總部通過衛(wèi)星通信每天晚上十點(diǎn)與美國交換數(shù)據(jù)，得以養(yǎng)成全天候作業(yè)能力。配合美國同事以BPR 和HP UNIX技術(shù)重新梳理和重組業(yè)務(wù)系統(tǒng)的模式、模型、流程和節(jié)點(diǎn)，使得產(chǎn)品交付率大幅提升，即使在組織人員壓縮了20%的情況下，工作效率仍提升了30%-50%，平均工時(shí)減少了5000個(gè)每月，產(chǎn)能從15K每月提升到了20K每月。獨(dú)立研發(fā)了材料管理系統(tǒng)幫助企業(yè)有效地管理近7000萬的物料，年度盤點(diǎn)誤差從5%降低到了千分之一。

→ 愛多電器：為適應(yīng)短時(shí)間內(nèi)企業(yè)人數(shù)的激增（500→到5000人），運(yùn)用BPR與ERP技術(shù)梳理了組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化了產(chǎn)品供應(yīng)鏈系統(tǒng)和研發(fā)系統(tǒng)，2年內(nèi)企業(yè)從4000萬做到了16億，耗資2.1億奪得1997年的央視標(biāo)王，成為哈佛商學(xué)院的案例。成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。

→ 江裕（EPSON制造商）：從0到完成系統(tǒng)構(gòu)建架構(gòu)企業(yè)資源系統(tǒng)，運(yùn)用EXCHANGE系統(tǒng)和SAP實(shí)施技術(shù)，在16個(gè)內(nèi)完成了SAP系統(tǒng)的關(guān)鍵模塊上線，比預(yù)計(jì)24個(gè)月縮短了8個(gè)月。其中供應(yīng)鏈系統(tǒng)，降低了采購成本，大大縮短了原材料周轉(zhuǎn)的速度和庫存水平。減少了大約三之一約1800萬的資金積壓。獲得董事會(huì)的認(rèn)可。

→ 耀華（迪士尼制造商）：擔(dān)任執(zhí)行總監(jiān)負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)營與制造系統(tǒng)，企業(yè)員工從800+兩年增長到1600+，業(yè)績也從8000+萬增長到了2億。增長的主要貢獻(xiàn)來自于公司產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)的高效，因?yàn)楣镜臓I業(yè)部在香港，海外客戶都存在時(shí)差，我改變了企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)部流程，以接力設(shè)計(jì)的模式替代了原來的傳統(tǒng)八小時(shí)工作制，這樣可以即時(shí)響應(yīng)客戶需求。打樣的效率提升了三倍，客戶對此高度滿意。原來的迪士尼美國推薦了東京迪士尼，東京迪士尼轉(zhuǎn)單給我司使公司業(yè)績翻翻。

→威樂（中德合資）：在非常時(shí)期臨危出任公司CEO，當(dāng)時(shí)由于公司內(nèi)部危機(jī)董事會(huì)于員工纏身激烈沖突，已經(jīng)影響到了番禺區(qū)政府。我以顧問的形式與董事長交力溝通達(dá)成處理方案。有我出任CEO負(fù)責(zé)與德國合作方溝通以及與國內(nèi)員工達(dá)成和解。公司在經(jīng)歷樂危機(jī)之后一蹶不振，我對組織管理架構(gòu)及管理系統(tǒng)進(jìn)行全面重組。為了挽回大量的客戶優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)與供應(yīng)鏈，以三個(gè)月時(shí)間完成了過去12個(gè)月才能完成的樣品開發(fā)，美國，以色列和德國郵政客戶非常感動(dòng)主動(dòng)把撤出的1.6億的訂單重新移回威樂。同時(shí)與法院達(dá)成共識(shí)解封公司1.38億的高端設(shè)備，使得產(chǎn)品供應(yīng)得以保障。因?yàn)樨暙I(xiàn)巨大獲得董事長給與的15%分紅股權(quán)，三年后轉(zhuǎn)為實(shí)股。

組建產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)

→ 愛多電器：帶領(lǐng)12名工程師研發(fā)一套支撐公司運(yùn)作系統(tǒng)ERP，同時(shí)在整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)周期這個(gè)效率的提升得到了很大的提高。產(chǎn)品研發(fā)速度提高了100%，產(chǎn)品開發(fā)周期從6個(gè)月縮短到3個(gè)月。運(yùn)用VE價(jià)值工程技術(shù)使得產(chǎn)品性價(jià)比極高，競品價(jià)格普遍在3000元左右，愛多一步到位定價(jià)1980一舉奪得行業(yè)銷量第一，一年銷量內(nèi)成為行業(yè)第一，2年內(nèi)4000萬創(chuàng)造了銷售額到27億的佳績。

主要成績貢獻(xiàn)：六個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建于系統(tǒng)開發(fā)，使得公司產(chǎn)品于材料管理步入規(guī)范。新產(chǎn)品開發(fā)速度翻了一倍，開發(fā)周期從6個(gè)月縮短到3個(gè)月。由于精益供應(yīng)鏈的應(yīng)用使得產(chǎn)品成本獲得極大性價(jià)比，在市場最低的售價(jià)1980元/臺(tái)，公司的利潤仍然保持在28%.

主要方法運(yùn)用：BPR與ERP及PDM為主要方法工具，超級(jí)性價(jià)比的目標(biāo)成本法與低成本設(shè)計(jì)指引的運(yùn)用得以獲得爆品，精益制造與供應(yīng)鏈的作用也缺一不可。

→ 華海電子（卡西歐制造商）：運(yùn)用BPR技術(shù)重建公司組織架構(gòu)并重新梳理產(chǎn)品研發(fā)流程與產(chǎn)品設(shè)計(jì)指引，帶領(lǐng)25人的產(chǎn)品創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，并用超級(jí)性價(jià)比的方法論來導(dǎo)入研發(fā)，使研發(fā)產(chǎn)品的速度和迭代提高了300%左右，研發(fā)的成本降低了20%，獲得了國外客戶的認(rèn)可，最終訂單翻倍，同時(shí)海外的訂單也大幅度暴增，尤其是海外業(yè)務(wù)部在迪拜參展一次性獲得了將近五千萬的訂單。其中兩個(gè)產(chǎn)品型號(hào)K101與B98由于性價(jià)比超高而占領(lǐng)南非市場的75%的份額。

主要成績貢獻(xiàn)：優(yōu)化組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，改變了傳統(tǒng)的壁壘研發(fā)模式為同步工程模式，產(chǎn)品研發(fā)迭代的速度提升了三倍。研發(fā)成本降低了20%。一年內(nèi)獲得超過5000萬新增的訂單。

主要方法運(yùn)用：爆品方法論，VE價(jià)值工程于同步工程用于產(chǎn)品開發(fā)，精益供應(yīng)鏈SCM升級(jí)用于降低了28%的采購成本非常震撼，使得公司的利潤率從往年的25%的當(dāng)年增加到45%。

→ 法國ELLE：調(diào)整適應(yīng)中國市場，進(jìn)行產(chǎn)品選型及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、迭代。負(fù)責(zé)對于ELLE各大品類進(jìn)行全國授權(quán)。皮包與衣服品牌5年1000萬授權(quán)香港公司。被授權(quán)公司所有的產(chǎn)品都要報(bào)法國總部報(bào)備審核通過就可以生產(chǎn)銷售。重組了業(yè)務(wù)和研發(fā)部產(chǎn)品選型迭代的部門，原來的產(chǎn)品選型都要提前6-12個(gè)月，選好再遞交法國審核，來回周期太長導(dǎo)致失去市場機(jī)會(huì)。我通過同步工程技術(shù)建立了聯(lián)合開發(fā)團(tuán)隊(duì)包含供應(yīng)商開發(fā)人員法國同事，使得產(chǎn)品選型的時(shí)間壓縮到了45天，在國際品牌中的時(shí)間效率最高。獲得了法國總裁法國總部的認(rèn)可。成功舉辦了兩次全國招商大會(huì)，獲得訂單量超過了三千萬，訂單內(nèi)容包含十五個(gè)區(qū)域授權(quán)費(fèi)用和首批訂貨，按區(qū)域規(guī)模加盟費(fèi)用15-45萬/每家，加盟商首批訂單均在100-200萬。業(yè)績目標(biāo)達(dá)成時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司的預(yù)期，國際公司通常要計(jì)劃3年左右達(dá)到千萬級(jí)銷售及全國市場的鋪開。

主要成績貢獻(xiàn)：16個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品選型隊(duì)伍組建，壓縮產(chǎn)品選型時(shí)間從6個(gè)月到45天，16個(gè)月完成了預(yù)計(jì)36個(gè)月的銷售業(yè)績于市場目標(biāo)

主要方法運(yùn)用：跨功能跨文化團(tuán)隊(duì)組建與同步工程協(xié)同技術(shù)，解決了長期國際公司的困惑溝通時(shí)間于溝通成本的問題。運(yùn)用VE價(jià)值工程選擇產(chǎn)品，使得產(chǎn)品選型從原來的沙漏模式復(fù)雜的流程十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)為簡單直接五個(gè)節(jié)點(diǎn)完成。

→ 威樂（中德合資）：全面重建產(chǎn)品研發(fā)與工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)，為了快速提升產(chǎn)品研發(fā)速度與效率，我利用自身的資源從美的和富士康招募了八名原來的學(xué)員，因?yàn)榇蠹业膬r(jià)值觀與方法論一至，所以能夠快速啟動(dòng)充分融合。在三個(gè)月內(nèi)完成了產(chǎn)品設(shè)計(jì)打樣測試一系列的工作，獲得海外客戶的高度認(rèn)可。其中美國，以色列和德國郵政冒著斷貨的風(fēng)險(xiǎn)把1.6億的訂單轉(zhuǎn)回給威樂公司。在產(chǎn)品研發(fā)與工藝設(shè)備的調(diào)試過程中，我們充分運(yùn)用爆品方法論與精益供應(yīng)鏈思想使得產(chǎn)品一次性開發(fā)到位，客戶一見傾心！

主要成績貢獻(xiàn)：三個(gè)月內(nèi)完成研發(fā)隊(duì)伍組建于產(chǎn)品設(shè)計(jì)打樣，挽回1.6億的訂單與三大客戶

主要方法運(yùn)用：運(yùn)用了BPR業(yè)務(wù)重組，爆品方法論與精益供應(yīng)鏈，爆品方法論主要用于產(chǎn)品開發(fā)，精益供應(yīng)鏈主要用于采購成本控制與交期管理及供應(yīng)的保障，主要技術(shù)包含戰(zhàn)略采購杠桿談判等。

部分項(xiàng)目案例：

主導(dǎo)過大型日資、臺(tái)資、美資企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈整合：

美的集團(tuán)-生活電器事業(yè)部的爆品爆品生態(tài)鏈優(yōu)化項(xiàng)目，獲得新產(chǎn)品上市時(shí)間的效率提升，從原來的3個(gè)月縮短到了30天；東風(fēng)日產(chǎn)的精益供應(yīng)鏈之國產(chǎn)化項(xiàng)目，達(dá)成了整車摸具從原來進(jìn)口的15億壓縮到了國產(chǎn)12億；

歐派家居的產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的模式轉(zhuǎn)為100%定制，定制效率之低無法忍受通過優(yōu)化從95天的交付壓縮到了45天；

威樂-中德實(shí)施爆品生態(tài)構(gòu)建，3個(gè)月挽回1.6億訂單，產(chǎn)品迭代速度超過同行250%，只需要同行三分之一的時(shí)間完成產(chǎn)品開發(fā)，并且產(chǎn)品的滿意度與性價(jià)比超高，達(dá)到客戶下單毫不猶豫；

德國賓克五金-爆品突圍項(xiàng)目，全面導(dǎo)入爆品生態(tài)系統(tǒng)一次開發(fā)成型產(chǎn)品，于2019年長沙博覽會(huì)一展成名，成為門窗五金的知名品牌。

部分授課案例：

美的集團(tuán)：自2007年至今，授課主題包含產(chǎn)品開發(fā)成本管理，精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目，精益采購管理。于美的集團(tuán)累計(jì)授課超過150次。授課區(qū)域包含：順德總部，安琥蕪湖

東風(fēng)日產(chǎn)：自2004年至2018，授課主題包含豐田方法論，產(chǎn)品項(xiàng)目管理，精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目，精益采購管理。于東風(fēng)集團(tuán)累計(jì)授課超過200次，授課區(qū)域包含：花都日產(chǎn)，襄樊日產(chǎn)，東風(fēng)十堰，東風(fēng)武漢總部，東風(fēng)黨校。

廣汽集團(tuán)于廣汽本田：自2005年至今，授課主題包含VE價(jià)值工程，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，豐田方法論。累計(jì)上課超過50次。

九牧衛(wèi)浴于九牧王服飾：授課主題產(chǎn)品VA價(jià)值分析，精益采購管理累計(jì)授課超過10次。

廣電運(yùn)通：授課主題VE價(jià)值工程，豐田方法論于精益供應(yīng)鏈管理，累計(jì)授課超過5次。

主講課程：

爆品生態(tài)系列：

《爆品原理——如何打造爆品體系》

《爆款之路-打造爆品的最佳實(shí)踐》

《爆品打造的核心工具-價(jià)值工程》

精益供應(yīng)鏈系列：

《資源整合-采購創(chuàng)新與成本控制》

《互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)商管理革新》

《精益供應(yīng)鏈創(chuàng)新與革命》

授課風(fēng)格：

※ 實(shí)用性強(qiáng)：企業(yè)內(nèi)部咨詢分析獨(dú)到、透徹，善于通過獨(dú)特的促導(dǎo)技巧，啟發(fā)深層思維。

※ 寓教于樂：運(yùn)用多學(xué)科底蘊(yùn)，聲情并茂、跌宕起伏地把理論、實(shí)踐、知識(shí)、技巧、方法和工具融入課程，巧妙實(shí)現(xiàn)藝術(shù)與互動(dòng)結(jié)合的最佳培訓(xùn)效果。

部分服務(wù)客戶：

跨國企業(yè)：VALOR-GTI電子、中興通訊、精工愛普生公司、ELLE（法國）時(shí)尚公司、惠而浦（中國）、本田汽車、卡西歐、威樂、比亞迪、東風(fēng)汽車集團(tuán)

電子、科技：美的空調(diào)、愛多電器、廣州毅昌科技、美的生活電器集團(tuán)、美的制冷集團(tuán)、廣州擎天實(shí)業(yè)、廣東昇輝電子、美的環(huán)境電器、美的（美芝）壓縮機(jī)、佛山市國星光電、華海電子、惠州雷士光電科技、廣東三和化工科技、ECHOM毅昌科技股份、廣東聯(lián)塑科技實(shí)業(yè)……

機(jī)械、制造：廣汽豐田、武漢鋼鐵（集團(tuán)）、松下·萬寶（廣州）壓縮機(jī)、長沙中聯(lián)重科環(huán)境產(chǎn)業(yè)、伊戈?duì)栯姎?、廣東科達(dá)機(jī)電、歐派家居集團(tuán)、五羊-本田（廣州）摩托車、廣東聯(lián)塑科技、佛山市簡一陶瓷、廣州市新興電纜、日立電梯(中國)、中信戴卡、東莞慕思寢具銷售有限公司、廣州市新興電纜實(shí)業(yè)、擎天實(shí)業(yè)、雷士照明、浙江物產(chǎn)化工集團(tuán)……

服裝行業(yè)：山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)、報(bào)喜鳥集團(tuán)、東莞宏泰皮具服飾……

其他：江裕集團(tuán)、威樂（中德合資）、浙江物產(chǎn)化工集團(tuán)、杭州市生產(chǎn)力促進(jìn)中心、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、廣州酒家集團(tuán)利口福食品、四特集團(tuán)……