文 / 胡賽雄 華為公司原后備干部系主任、華為“藍血十杰”，華夏基石大師塾訓戰(zhàn)導師

組成石墨和金剛石的元素都是碳，石墨質軟，常用來做成鉛筆的筆芯，而金剛石卻是自然界中天然存在的最堅硬的物質，被廣泛用來作為切割工具，什么原因？兩者的結構力有霄壤之別！

1839年，清末思想家龔自珍在他的《己亥雜詩》中發(fā)出“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”的喟嘆，有用嗎？當組織機器出現結構性崩壞，即便武力值再高的英雄，也無法扭轉大清王朝衰敗的頹勢。所以賦能型組織不是要把一個個員工打造成英雄，而是讓組織具有類似金剛石一樣的結構力，形成能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊列。

01 在賦能業(yè)務過程中賦能組織

沒有業(yè)務成功，就談不上組織能力，因為能力是用輸出來衡量的，真正的賦能型組織，是在賦能業(yè)務過程中，完成對組織的自我賦能。賦能型組織能不能給業(yè)務創(chuàng)造乘數效應乃至指數效應？這是賦能型組織要思考的首要問題，企業(yè)可以從以下列舉的情形中，獲得一些借鑒。

1. 成本導向還是效能導向

常見企業(yè)的大客戶銷售組織，大致有兩種模式：一種是傳統(tǒng)的蝴蝶結模式，一種是鉆石模式，實際情況是屬于前者的居多，屬于后者的少。蝴蝶結模式的特點是銷售人員與客戶采購部門進行點對點的接觸，優(yōu)點是可以大大節(jié)省人員配置，成本可控，缺點是企業(yè)與客戶之間關系紐帶太過單一，客戶關系非常脆弱，且不容易影響客戶的商務決策。一般來說，大客戶采購合同金額較大，采購部門難以單獨說了算，一旦客戶決策鏈中某個環(huán)節(jié)出現了變數，就可能導致前功盡棄。

鉆石模式則不同，它是多維立體、具有類似鉆石一樣的結構力的客戶關系網絡：最高維是組織客戶關系，即企業(yè)與企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關系，是建立在長遠商業(yè)利益基礎上的共贏合作機制； 然后是關鍵客戶關系，即企業(yè)與客戶決策鏈中關鍵個人的客戶關系，是以項目競爭和項目成功為目標的客戶關系拓展；再后是普遍客戶關系，即客戶非直接相關部門的客戶關系，是以營造合作氛圍、關系氛圍，促進客戶決策為目標的客戶關系拓展。

組織客戶關系好比金鐘罩，讓雙方的關系更穩(wěn)定、更持久、不確定性風險更低；關鍵客戶關系好比同盟軍，能有效利用客戶內部的矛盾運動，影響客戶商務決策；普遍客戶關系好比神助攻，平時可能是閑棋，關鍵時候可能就是決定勝負的、壓死駱駝的最后一根稻草。

鉆石模式的優(yōu)點是客戶關系牢不可破，且不容易受客戶內部人員變動的影響，影響客戶商務決策的觸點多，商務成功率高；缺點是資源配置成本高。但總體算下來，鉆石模式比蝴蝶結模式的費效比更優(yōu)，原因是：

1）大客戶才有大機會和大需求。大客戶具有規(guī)模經濟和范圍經濟的優(yōu)勢，需求大且具有持續(xù)性，一旦形成合作，切換成本就比較高，除非不得已，客戶一般不輕易終止合作，就是說有利于形成規(guī)模和連續(xù)訂單；

2）大客戶主導戰(zhàn)略選擇。大客戶有清晰的商業(yè)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略選擇上必然處于主導地位，多觸點“泡”客戶，有利于融入客戶的商業(yè)計劃，與客戶同頻，前置性地將解決方案作為客戶商業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分；

3）做厚做實客戶界面才能催生客戶選擇。大客戶內部決策流程復雜，商務競爭激烈，往往涉及多方博弈和拉鋸戰(zhàn)，資源配置太少根本應付不過來，產生不了訂單不說，甚至淪為商務談判中的陪襯角色；

4）沒有足夠的“彈藥量”炸不開城堡。開源才是王道，大客戶拓展具有明顯的乘數效應，值得配置足夠的資源，一般前期拓展成本較高，后期往往只需投入一定的關系維護成本，合作越久，乘數效應越明顯。

大客戶銷售組織到底采用傳統(tǒng)的蝴蝶結模式還是鉆石模式？要視企業(yè)的具體情況，不能一概而定。如果是賣方市場，產品供不應求，蝴蝶結模式就當然有優(yōu)勢；但如果是買方市場，鉆石模式可能就是必然選擇；如果大客戶特征不明顯，以上兩種模式可能都未必合適，也許渠道模式更為有效。無論哪種模式，企業(yè)都應將業(yè)務效能最大化放在最優(yōu)先位置，在這個前提下考慮如何實現對組織的賦能。

2. 被服務還是自組織

建立在幫扶基礎上的業(yè)務和組織運作難以持久：其一，幫扶對象有限，無法獲得乘數效應；其二，幫扶對象如果是“扶不起的阿斗”，自己不具有自我進化能力，那么怎么幫扶都解決不了問題；三是幫扶很難做到精準服務，事實上很多時候是盲打，做了很多無用功。

以電商賣家管理團隊（SMT，Seller Management Team ）為例，SMT的傳統(tǒng)工作方式，是幫扶賣家解決日常運營中的問題，以及為賣家提供市場信息、平臺數據、業(yè)務參考、經驗分享等?？傮w來說，SMT更多是把自己放在專家位置，單方面為賣家提供服務，這就像極了開“盲盒”的過程：批量發(fā)一些選好的品類信息到賣家，看哪些賣家能賣起來；推薦一些項目給賣家，看哪些賣家能做起來……這種方式試錯的成本高，且主要靠SMT推動，并非由賣家自我驅動。暫且不說SMT是否真正具有這方面的專業(yè)性，SMT這種業(yè)務服務模式，最大的問題是試圖用普遍性去解決所有賣家的個性化需求，從源頭上忽視了什么是賣家的真實需要。也就是說，SMT一廂情愿地“我為賣家想”，其實只是他們自己之所想，滿足的其實是他們自己的需求，并不是賣家的需求，他們沒有“想賣家之所想”，找到賣家的需求。再就是如前文所述，賣家自己有沒有自我進化能力？倘若沒有，那SMT無論推送什么樣的服務，都會在賣家那里形成“腸梗阻”，根本形不成業(yè)績產出。

所以SMT站在平臺端、服務賣家的模式，未必是一種有效的模式，賣家對這種“被服務”未必認可，SMT應將工作思路調整為以賣家為中心，讓賣家成為自組織，激發(fā)賣家的自主運營。在這種工作思路指導下，SMT需從“賣家管理”向“賣家營銷”模式轉變，賦能賣家如何在自主運營上“想得到” 和“走得通” 。

賣家的習慣思維是站在自己的角度想問題：自己有什么供應鏈；產品有什么優(yōu)勢；上架后是不是好賣……因此SMT的一個核心工作，是引導賣家往消費者端思考，市場需要什么？買家想看到什么樣的產品？等等。引導賣家“想得到”，目的是讓賣家認識到不同的市場具有差異化的需求，不能千人一面，在此基礎上，再引導賣家如何根據買家的消費心理，區(qū)分價值人群，確定差異化的定價策略，以及如何圍繞買得到、買得值和買得放心，設計營銷通路、營銷策略等。

賦能賣家“走得通”，SMT則需要為賣家提供一些針對性的培訓和案例分析，將賣家的成果可視化，用里程碑的方式，讓賣家感知到自己的成長路徑，如：從市場角度發(fā)現細分領域的機會點，并定位與該機會點相匹配的買家 ；提供實踐方法論，讓賣家實實在在知道每一步要怎么走，而不是簡單地告知賣家某個市場機會然后讓賣家自己去撲騰；定期對一些關鍵業(yè)務點進行復盤，讓賣家真實地感知到，他是按照SMT的建議方向逐步形成了業(yè)績增長，讓賣家看到自己的成長足跡。面對市場的不確定性，賣家容易產生焦慮情緒，應對焦慮的方法就是具體，當腳踩到了具體的路徑和方法上，一步一步往前走的時候，賣家就沒有了焦慮。

賣家如果自己“想得到”也“走得通”了，賣家就從焦慮走到了具體，就完成了從“被服務”到“自組織”的華麗轉身，SMT也因此完成了一個完整的賦能過程，不再需要繼續(xù)在該賣家身上陷進去，SMT自我解放的同時，還可以用賣家的案例去激勵其他賣家。以賣家為中心的業(yè)務模式，促成了SMT從服務型組織向賦能型組織的嬗變，也促成了賣家從被服務向自組織嬗變。

3. 封閉系統(tǒng)還是開源系統(tǒng)

遇到困難，很多人的慣常思維，是憑一己之力解決問題，不懂得用開源的方式去借力。一些人根深蒂固地認為，蘋果公司是封閉的生態(tài)系統(tǒng)，事實上蘋果只是為了構建一種商業(yè)壁壘，以實現“蘋果稅”，但蘋果的業(yè)務系統(tǒng)——代工廠、供應鏈、內容開發(fā)等——絕大部分是開源的。根據蘋果公布的2021年度供應商名單，總共有來自全球的191家企業(yè)，供應了蘋果98%的原料、組裝、制造等項目。就是說，蘋果面向消費者體驗的部分基本是開源的，只是涉及其商業(yè)價值的部分是封閉的。

封閉系統(tǒng)和開源系統(tǒng)的核心區(qū)別是什么？封閉系統(tǒng)主要利用內部知識，而開源系統(tǒng)可以充分利用內外部知識；封閉系統(tǒng)無法及時響應外部變化，而開源系統(tǒng)與外部的交互幾乎是實時的。

封閉系統(tǒng)和開源系統(tǒng)作為對比的典型例子，當數微軟百科（Microsoft Encarta）和維基百科（Wikipedia）。微軟百科是微軟公司在1993年到2009年間發(fā)布的數字多媒體百科全書，當時微軟的雄心是要建立全球性的信息帝國，以滿足互聯網沖浪者對知識的渴求。微軟百科全書采用付費訂閱模式，由公司員工負責維護，微軟百科的詞條需要專業(yè)的人一條一條創(chuàng)建，文章也需要專業(yè)的人審核發(fā)布。但微軟百科最終卻敗給了比它發(fā)布時間更晚的開放式平臺維基百科，并在2009年黯然下架。

維基百科堪稱自由的百科全書，是互聯網訪問量最大的網站之一，名列全球十大最受歡迎的網站。與微軟不同，維基百科由非營利組織營運，特點是自由內容、自由編輯，維基百科建立大致的內容規(guī)則后，就打開了創(chuàng)作系統(tǒng)，允許所有人進行詞條創(chuàng)建、文章撰寫，很快吸引了數以萬計的社區(qū)志愿者自愿花時間為平臺做貢獻。開放權限之后，很多熱點新聞連記者都沒有報道出來，就出現在維基百科上了。盡管維基百科一開始在內容精準度上比不過微軟，但最終的信息準確度與微軟相差無幾。因為維基百科和用戶之間達成的粗略共識是快速連接信息，那些不精準的內容，會隨著越來越多的專業(yè)用戶參與，逐漸被修正。維基百科的知識量越大，越能吸引讀者，并讓越來越多的讀者成為內容貢獻者。開源系統(tǒng)帶來的網絡效應，讓維基百科獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。

開源系統(tǒng)帶來的好處還體現在創(chuàng)意設計方面。一家以咨詢設計能力，為垂直行業(yè)客戶提供產品創(chuàng)新價值的公司，曾經設計出一款裝著攝像頭的烤箱，出道即巔峰。不過，把攝像頭裝到烤箱上這個點子可不是設計師的靈感，而是來自于一位超級用戶。

最開始，設計師接到的Brief（創(chuàng)意簡報）是這樣的：烤箱是耐用品，很多消費者買完后五年十年都不會想起你，我們要設計出一款能夠增強用戶粘性的烤箱，讓用戶和品牌產生互動，以拉動銷售更多產品。怎么才能增加用戶粘性呢？設計師想了很久都沒有思路。設計師決定把用戶的力量拉進來。他潛伏到烘焙社區(qū)和一些聊天交流平臺找靈感，并向群里的超級用戶發(fā)起邀請，只要你提供的創(chuàng)意足夠好，我就會按照你的想法設計產品，把產品的初次體驗權交給你。這時候就有一個用戶說，自己在滑滑板的時候，會裝一個GoPro（美國運動相機廠商，已成為極限運動專用相機的代名詞），這樣能最清楚地記錄運動的精彩瞬間，然后把視頻傳到社交平臺，要是烤箱也能帶GoPro就好了。

這條思路一下點亮了設計師，原來用戶不止要美食，還想要美食社交！根據用戶的建議，他把耐高溫攝像頭裝進烤箱，通過攝像頭，用戶可以直觀地看到蛋糕慢慢膨脹、蛋液沸騰等細節(jié)。他們還做了一款APP，用戶可以直接在APP上獲取自己制作的美食大片。烤箱做出來之后，沒等大范圍上線，就已經在社交平臺上火了起來。

企業(yè)打造賦能型組織，同樣要防止陷入封閉系統(tǒng)的誤區(qū)，偉大的組織不是閉門造車設計出來的，必須面向業(yè)務開源，導入業(yè)務的壓力和挑戰(zhàn)，以創(chuàng)造業(yè)務成功來“倒逼”組織的成長。一些企業(yè)失敗，固然有誤判市場機會和外部環(huán)境的因素，事實上很多情況下是因為組織僵化，無法做出調整、以適應外部改變所導致。

02 以改造人為目標的組織是失敗的組織

企業(yè)的目標不是改造人，而是創(chuàng)造佳績用好人。能創(chuàng)造佳績的員工，一般具有利他的行為表現，具有發(fā)現新知識的能力和創(chuàng)造性地解決問題的能力，以上這些不太可能通過改造人來完成。但凡改造人，都是試圖用一致化的外部框架和標準，去達到讓人“奴從”這些框架和標準的目的，用這樣的模具“加工”出來的人，不過是一種工具人罷了，他們怎么可能有適應環(huán)境的生存能力？創(chuàng)造力就更別說了。

當孩子放學回家，一些家長習慣性地問孩子“今天聽老師話了沒有？”這就是改造人的習慣勢力在潛移默化地作祟，這樣教育出來的孩子，一開始就容易輸在起跑線上；猶太民族的孩子放學回家，家長喜歡問的第一個問題往往是“問老師問題了嗎？”問題是人“頓悟”的開始，正因為如此，猶太民族才能產生那么多偉大的思想家、科學家和創(chuàng)新性人才，以色列這個900多萬人口的彈丸之國，卻能成為名副其實的創(chuàng)新大國。

企業(yè)如果以改造人為目標，就永遠無法得到企業(yè)想要的那種善于作戰(zhàn)、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的人才。善于作戰(zhàn)，意味著有及時發(fā)現戰(zhàn)機、出其不意、攻其不備的能力，以及綜合發(fā)動作戰(zhàn)資源的能力；來之能戰(zhàn)，意味著掌握了系統(tǒng)的作戰(zhàn)方法論，并能根據敵情變化靈活運用這些方法論；戰(zhàn)之能勝，意味著能在具體的作戰(zhàn)情形下進行敵我分析、廟算和知勝。

以上三樣，每一樣都只能實事求是，而無法照本宣科。實事求是才會懂得以利他行為來凝聚力量；實事求是才能具體問題具體分析，發(fā)現新知識應對變化；實事求是才能不落窠臼，創(chuàng)造性地找到解決問題的辦法。但以改造人為目標的組織系統(tǒng)，宣貫的往往恰恰是那些與實踐脫節(jié)了的、照本宣科的東西，容易使人喪失實事求是的能力。

不以改造人為目標，但并不是說人不可改變。人的外在表現——知識、技能、行為等——是完全可以通過后天習得的，并在短期內就能有明顯改變；但人的內在稟賦或者說本性——動機/驅動力、個性/品質、自我認知等——往往與人的基因以及長期成長的環(huán)境有很大關系，一旦形成，就具有相對的穩(wěn)定性，誠如民諺所言：“江山易改，本性難移”。人的稟賦各異，我們必須承認這一客觀現實，這也是造物主為了物種多路徑演化的需要，因此企業(yè)大可不必在人的稟賦上“死磕”。企業(yè)變化快，稟賦變化慢，改造人的稟賦，豈不是“急先鋒遇上慢郎中”？顯然藥不對病。

既然稟賦是相對穩(wěn)定的，那為什么人的外在表現卻不像稟賦那樣難以改變？這是因為人在適應環(huán)境過程中，必須進化出一種自我保護機制，可以使人“表里不一”，以更好地應對外部的變化，適者生存：常態(tài)情況下，稟賦決定自我認知，自我認知決定態(tài)度，態(tài)度決定行為。例如：內在稟賦說，工作是為了生存，于是自我認知就會說，報酬多我就多干，報酬少我就少干；當報酬達不到自己的期望時，人的態(tài)度就變得消極，態(tài)度消極就會導致行為消極，這就是人慣常的順向邏輯。

但當外部出現了某種強制力量時，人的態(tài)度和行為往往會出現異化，假如企業(yè)出現一種強制力量，要對員工的消極行為進行懲處，那么這時員工的態(tài)度雖然并沒有什么改變，但是員工的行為不得不做出改變，否則他受到的外部壓力就一直得不到消解。態(tài)度和行為之所以能夠異化，是因為這時人為自己的行為找到了一個合理性的理由：如果暫時不表現出積極行為，將可能失去現在的工作機會，人有生存的需要，在找到更好的工作機會之前，還是積極一點為妙，以保有現在的工作機會，同時方便自己騎驢找馬。這就是人們經常說的假積極現象。

當外部出現了強制力量，卻找不到說服自己的理由時，人就必須要從稟賦上自我覺悟，以調整自我認知，從而調整態(tài)度，以此來消解外部的壓力。還是以上面的例子為例，有的人可能認為假積極是一種“作”，不愿意或不屑于為自己尋找一個假積極的理由，結果遭遇了挫折，不得不反過來檢討自己的底層假設，稟賦開始覺悟到，工作其實是為了自我成就，這時自我認知也跟著發(fā)生改變：既然自己在工作上投入了時間，工作就應要么能為自己付薪，要么能為自己賦能，總之不能讓時間白白浪費了。在這樣的認知指引下，人的態(tài)度就會發(fā)生根本性的改變，進而影響行為的改變，從稟賦到自我認知，從自我認知到態(tài)度，從態(tài)度到行為，形成了新的邏輯自洽。

以上我們看到，態(tài)度和理由好比是邏輯電路中的“或門”，其中任何一個都可以啟閉人的行為。總體來說，尋找理由是一件相對容易的事兒，而且很快就可以讓自己的壓力得到消解，這就是為什么很多人在遇到挑戰(zhàn)的時候喜歡自我解釋的原因，解釋其實就是在給自己尋找理由。正因為尋找理由能快速地消解外部壓力，人才不容易自我覺悟，因為尋找理由是快捷路徑，直接把自我覺悟的通路給旁路掉了。為什么人的稟賦不容易改變？這就是原因所在。

尋找理由是臨時性的恢復解，自我覺悟才是根本解，尋找根本解，往往需要外部的強制力量。但不管怎么說，只要理由能夠導出積極的行為，假積極對組織也是有益的，至于積極行為的后面到底是真積極（態(tài)度積極）還是假積極（理由積極），組織往往無從識別，也沒必要識別，因為只有外在的行為，才可能帶來佳績，管他是真積極還是假積極呢？一個人如果一直假積極下去，也可以認為是一種真積極。

行為需要配套相應的知識和技能，知識是基本方法論，技能是已掌握的基本實踐。行為、知識、技能是構成能力的“組件”，這些“組件”須放到典型的實踐環(huán)境中進行集成，才能綜合為能力，能力是對輸出的衡量，因此要以業(yè)績結果來度量能力。綜上，企業(yè)只能建立一個基于外在表現的人才標準，這個標準的基本構成要素是：

1. 典型實踐環(huán)境下的能力

1）現崗位能力：衡量標準是現崗位的業(yè)績結果；

2）向未來崗位過渡的能力：過渡到未來崗位需有過渡經驗，這是走向新崗位的能力門檻，衡量標準是過渡崗位的業(yè)績結果；

3）新崗位能力：新崗位需要一個試用期，以檢驗員工能力是否與新崗位匹配，衡量標準是新崗位的業(yè)績結果。

2. 設立行為“護欄”，防止出現造成業(yè)務和組織危害的極端行為

1）品德底線行為，如侵占公司利益、弄虛作假；

2）價值觀底線行為，如推卸責任貽誤戰(zhàn)機、漠視客戶丟失合同。

基于外在表現的人才標準，說白了就是創(chuàng)造佳績用好人的標準，焦點不在改造人而在改造業(yè)績，是一個相對客觀的標準，去除了很多不必要的主觀因素。這也是一個在實踐中聚焦“幸存者”的人才標準，實踐是檢驗真理的唯一標準，不斷用實踐循環(huán)和實踐結果，篩選出那些善于作戰(zhàn)、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的人才，以快速滿足業(yè)務發(fā)展的需要。為什么軍隊在戰(zhàn)時容易篩選出人才？因為戰(zhàn)時的標準，就是基于實踐結果、基于“幸存者”的客觀標準。

與之相反，一些企業(yè)總覺得找人不易，為了留住某些有專業(yè)特長的人，不敢對一些在稟賦上有重大缺陷的骨干人員施加外部強制力量，冀望通過言傳身教和循循善誘，能把這些人改造過來，結果改造越久，失望越大，對組織的傷害也越深。因為沒有人是被人叫醒的，都是自己痛醒的，而組織不能等待員工的成長。當然，現實中我們也看到，一些人即使外部出現了強制力量，他們也還是“冥頑不化”，不會從稟賦上自我覺悟，總是一貫性地尋找各種理由來推卸自己的責任，他們只關注是否緩解了自己的壓力，不關注是否緩解了組織的壓力，企業(yè)針對這樣的人，只能通過組織的篩選機制，及時進行人員調整。企業(yè)大可不必為此感到糾結，有時候人是越換越優(yōu)秀，不符合公司發(fā)展的人騰出了位置，優(yōu)秀的人就有了可以實現個人成長的位置。

03

抓好關鍵少數，才能激活絕大多數

如果所有的企業(yè)管理理論濃縮為只剩下一個，那就是物理學的能量運動規(guī)律，只有符合能量運動規(guī)律的組織和組織運作，才能有效賦能。

前面我們講到了結構力的重要性，具有結構力的組織應該如何打造？其實它是一種分布式管理，分布式管理的本質是“拆分+連接”：

1）把企業(yè)視為一個完整的系統(tǒng)（System）；

2）把系統(tǒng)拆分成一個個履行一定功能的業(yè)務進程（Process）；

3）把業(yè)務進程分級，并分配給不同執(zhí)行單元（Organization）；

4）在進程和執(zhí)行單元之間建立有效連接（Connection）。

其中，進程指業(yè)務流程，執(zhí)行單元指組織機構，連接指組織的權力和溝通。通過“拆分+連接”，把任何人都扛不動的“大石頭”切成了一個個的“小石頭”，從而降低了組織對人的要求，讓人的可獲得性、可替代性、可發(fā)展性以及組織對業(yè)務的響應速度都得到了極大提高。將人“泵”到一定的高度是需要消耗大量組織能量的，而且能夠“泵”上去的人必定是少數，所以組織建設要“反其道而行之”，通過降低組織對人的要求，減少不必要的能量消耗，使人能快速上崗。

換句話說，賦能型組織的重心在組織，不在人，要用結構力去彌補人的能力不足，而不是用人的能力去彌補結構力的不足，尤其要注意，不能把個別英雄人物的表現，作為組織建設的標準，否則會導致天下無可用之人！須知，“天下無馬”不是馬的錯，是管理者根本不具有組織建設的意識和能力所導致。

分布式管理有利于將能力真正建在組織上，擺脫對單一執(zhí)行單元的依賴。從均衡負荷的視角，分布式管理可有效防止帶寬擁擠和局部執(zhí)行單元過載，造成低水平的“能者多勞”，即用重復性的工作大量擠占能者的勞動時間，對企業(yè)來說，這實際上是一種莫大的浪費，能者應盡可能將時間投入到更具創(chuàng)造性、更高價值的工作中去；從系統(tǒng)容錯的視角，分布式管理可以分散業(yè)務運行，提高業(yè)務和組織系統(tǒng)的可靠性，避免一損俱損的情況發(fā)生；從增強學習的視角，分布式管理可促進各執(zhí)行單元的自學習，從而不斷提高組織系統(tǒng)的能力；從最佳成本的視角，合適的進程匹配合適的資源，可以使資源效用最大化。

分布式管理的理想狀態(tài)，是把一個個平凡的人，“拼出”強大的組織能力帶寬，讓組織能力帶寬遠大于個體能力帶寬之和。要實現這樣的組織構想，企業(yè)需要意識到，真正決定組織戰(zhàn)力的，其實不是組織的各個組成單元，而是它們的排列組合。要論組織的組成單元，早期華為員工的職業(yè)化程度比西方公司差遠了，華為是這樣形容自己的員工的：“我們穿著草鞋，就從北冰洋打到了地球的最南端；我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，一下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮……”華為就是靠這么一群“土八路”，最終成就了一個世界級的通信巨頭。難怪華為創(chuàng)始人說，“組織建設不是為了好看，而是要打造一支能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊列”，這個隊列，指的就是組織的排列組合。

怎么排列組合？不外乎是兩個方面：一個是“布陣”，一個是“點兵”。一些企業(yè)在“布陣”的時候，老是考慮一些特殊人物如何安排的因素，這就等于敵人還沒有破你的“陣”，你自己就先把“陣”給破了，“陣”一破，排列組合就變了，組織的結構力就遭到了破壞，戰(zhàn)力就只好下降。企業(yè)“布陣”能不能盡量不考慮人的因素？好比一部車是不是好開，和誰是駕駛員完全沒有關系，組織也一樣，“布陣”一旦完成，關鍵崗位上的人原則上是可以互換的，如果不能互換，就說明能力建在人上，要通過人員輪換，逆向發(fā)現組織的問題，加以優(yōu)化。這樣打造出來的組織，才是不依賴人的、健康的組織。

“布陣”另一個容易出錯的地方，是“布陣”的起點在哪里。一些企業(yè)“布陣”時習慣性地先考慮高層組織，然后是基層組織，“布陣”之后，仗怎么打，相互之間如何配合，最后還是不知道，也就是說，這個“布陣”，只有“結構”而沒有“力”?！安缄嚒钡哪康氖菫榱俗鲬?zhàn)，自然應該先考慮市場前線或業(yè)務一線如何通過有效的組織運作實現業(yè)務成功，哪些業(yè)務活動是前線或一線通過隊伍排列組合可以完成，哪些業(yè)務活動前線和一線無法完成，需要設置中臺或后臺組織來補位。一言以蔽之，“布陣”遵循的是作戰(zhàn)的邏輯，不是內部管理的邏輯，要根據前線或一線的業(yè)務需要，來建設中臺或后臺組織，這樣的“布陣”，才能堪稱是一切為了勝利、前赴后繼、攻擊前進、互相支援的戰(zhàn)斗隊列。

“布陣”之后是“點兵”?！包c兵”的時候才會重點考慮人的因素，以充分發(fā)掘個體優(yōu)勢，把合適的人放到合適的崗位，最大程度地“拼出”組織能力帶寬?；鶎幼鲬?zhàn)單元如何責任分工？正副職如何責任分工？高層、中層和基層如何責任分工？這些排列組合會直接或間接影響組織的戰(zhàn)力。“點兵”最為關鍵的是“點將”，抓好關鍵少數才能激活絕大多數?！包c將”要先搞清楚崗位要求，避免人和崗不匹配的情況發(fā)生。考慮崗位要求的維度一般有：

1）崗位的業(yè)務特性與挑戰(zhàn)；

2）崗位應具備哪些關鍵能力；

3）崗位關鍵經驗（向崗位過渡的能力，門檻條件）；

4）崗位特殊要求。

舉例來說，如果我們要給一個業(yè)務開發(fā)總監(jiān)崗位“點將”，大致步驟就是：第一步，搞清楚業(yè)務開發(fā)總監(jiān)崗位的業(yè)務特性與挑戰(zhàn)，如：創(chuàng)造新能源建設項目商機，整合相關利益方，促成項目立項、投資并獲取項目開發(fā)機會；第二步，根據崗位的業(yè)務特性與挑戰(zhàn)，導出崗位所需要的核心能力要求，如：高層關系運作能力，資源開拓與整合能力；第三步，明確崗位所需的關鍵經驗要求，作為“點將”的門檻條件，如：具有突破性取得項目開發(fā)權的經驗；第四步，考慮是否有崗位特殊要求，如：最好有政府部門任職背景，熟悉政府運作流程，可以提升項目運作效率。

“點將”就要按照前面所述的人才標準，制定管理者繼任計劃，考察一些管理者是否具有向未來崗位過渡的能力，倘若沒有，企業(yè)就要有計劃地安排一些管理者提前習得，以降低管理崗位的空缺風險、準備度風險、過渡風險和任用風險。基層管理崗位數量眾多，繼任計劃很難做到一一對應，企業(yè)可以面向所有基層管理崗位，建立一個統(tǒng)一的管理者梯隊資源池；中層管理崗位數量次之，繼任計劃可以按照不同的崗位群，建立管理者梯隊資源池；高層崗位數量較少，繼任計劃可以按照具體的崗位，一一對應，形成管理者梯隊資源池。資源池對所有員工開放，資源池只是一個“電子圍欄”，企業(yè)定期依照人才標準，對管理者和資源池中的繼任者進行考察、篩選和調整，能進能出，一視同仁。繼任者如果完全具備了向未來崗位過渡的能力，可以作為第一梯隊；如果只是部分具備，可以作為第二梯隊；如果差距明顯，可以作為第三梯隊。有了管理者梯隊資源池作保證，關鍵少數的戰(zhàn)力就能得到有效補充，企業(yè)就有條件組織“浪涌式”的進攻，增加企業(yè)成功的幾率。

最后，我們來看一個發(fā)人深思的現象。2022年可以說是中國人才的“豐收年”。教育部數據顯示，2022屆高校畢業(yè)人數高達1076萬，比2021年增長167萬人，創(chuàng)了歷史新高。因疫情等“黑天鵝”事件頻發(fā)及全球經濟衰退等原因，很多外企和本土大廠都在裁員，大量人才涌入市場，在這樣的環(huán)境下，按常理企業(yè)可選擇的人才范圍應該是變大了，引進人才的難度和用工成本都降低了才是。然而我們依然聽到一些企業(yè)在抱怨“招不到合適的人”、“無人可用”等。以上關于賦能型組織的闡述，也許能帶給這些企業(yè)一些啟發(fā)和思考。