關(guān)于組織變革，在華為也有個“耗散”理論，就是通過變革把一些能量“折騰”掉，使組織聚焦在以客戶為重心的核心點(diǎn)上而無暇他顧。海爾也是一家“愛折騰”的公司，海爾的組織發(fā)展史，就是不停折騰、不停自我否定的過程，就如海爾當(dāng)年為樹質(zhì)量怒砸冰箱，每次的變革都來得那么疾風(fēng)驟雨、毅然決然。

1、從直線職能制到事業(yè)部

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”，典型的直線制的模式，沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力集中于高層。海爾7年時間聚焦冰箱產(chǎn)品，打造一個名牌。隨著冰箱的成功，海爾用“激活休克魚”的方式進(jìn)行并購，產(chǎn)品線更加多元化，同時向收購對象輸入海爾的文化和管理，這時候必須加強(qiáng)組織職能管理，直線制就演進(jìn)到了直線職能制。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。

1996年，意識到原有工廠制組織模式存在“大一統(tǒng)而不夠靈活”的張瑞敏，又啟動了事業(yè)部制改革，1996年集團(tuán)成立后開始實(shí)行“事業(yè)部制”，由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能，將原有的一艘大船變成了一支艦隊(duì)。海爾的各事業(yè)部按其職能處室為“匯報線”，既接受事業(yè)本部的行政管理，又接受集團(tuán)總部職能中心的行政管理。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革，但雖然事業(yè)部獲得了一定程度上的授權(quán)，其若干行動還都需要受到總部的制約，事實(shí)上依然是一個強(qiáng)垂直矩陣的組織。這種組織架構(gòu)支撐了海爾的多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，但事業(yè)部制看似一個有序的分權(quán)體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問題，張瑞敏認(rèn)識到，這種科層改造已經(jīng)走到了極限。

2.從事業(yè)部到市場鏈的結(jié)構(gòu)

海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷，在事業(yè)部碰到國際化，在本土品牌想努力超越成為全球品牌的過程中，張瑞敏又再次打破平衡，要把市場這個看不見的手引入到企業(yè)中。

好了，這是不是要搞企業(yè)內(nèi)部市場化！內(nèi)部市場化搞過的人不少，但如張瑞敏般堅(jiān)決的卻不多。大家都清楚啊，科斯的理論就說企業(yè)的存在就是為了降低交易成本而開始的，在企業(yè)內(nèi)部的合作對于合作雙方來說都是獨(dú)特的、專用的，難以在外部獲得替代的，要不為什么要放到一個企業(yè)中呢，采用外部市場交易機(jī)制不就很好？也就是說，用平等主體間討價還價的方式，讓市場產(chǎn)生價格就不合理。與其如此，不如回到那種上級領(lǐng)導(dǎo)定價的科層機(jī)制。如何破局？張瑞敏從理論上找到的支點(diǎn)，受到邁克爾.波特“價值鏈”的啟發(fā)（雖然波特先生自己的公司在2015年也令人遺憾的走到了破產(chǎn)的邊緣），價值鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)業(yè)中的上下游企業(yè)之間的價值創(chuàng)造和流轉(zhuǎn)關(guān)系，而市場鏈則是把市場機(jī)制引入了層級組織，力圖把每個戰(zhàn)略經(jīng)營單元之間，甚至每個人之間，用市場關(guān)系進(jìn)行串聯(lián)。

按照張瑞敏的流程再造，第一步，把事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)分離出來，在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步，把集團(tuán)原有的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門，全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司，其主營業(yè)務(wù)收入來源于為業(yè)務(wù)部門所提供的“服務(wù)報酬”。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系，通過“市場鏈”連接起來，服務(wù)公司必須得到采購者的認(rèn)可才能索賠，否則要被索償，集團(tuán)明文規(guī)定：如果對于服務(wù)公司不滿意，可以向外采購。

2000年，海爾正式推出內(nèi)部市場制。要用市場機(jī)制，必須要把物流、商流、訂單流、資金流搞定，每個交付件都有物碼，每個交易員工都有人碼，此兩碼必須與“訂單碼”一直。2002年，海爾搞定了信息化這件事，市場鏈的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也隨之開始。海爾的目標(biāo)是使人人都成為經(jīng)營者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的戰(zhàn)略經(jīng)營單元。但這一階段中，海爾的具體做法并不是讓人人之間形成一種市場交易關(guān)系，而是在績效管理上采取了一種“擬市場化”的模式，讓員工進(jìn)入經(jīng)營者的角色，不僅關(guān)注績效的紙面結(jié)果，更關(guān)注其為企業(yè)帶來的價值。這種經(jīng)營者角色的下沉，的確是 “有點(diǎn)像一個人就是一個公司了”。但再好的公式，內(nèi)部如何定價依然沒有解決，或者換個角度來說，如何確定每個員工應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)？上級來定？豈不是又回到了層級組織的老路？ 5年時間，42次的調(diào)整，海爾又一如既往的走到了下一輪組織調(diào)整的窗口。

3.海爾的互聯(lián)網(wǎng)思維：從“倒三角”到“三無”時代

2012年12月，海爾發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，正式宣布進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，全面對接互聯(lián)網(wǎng)。張瑞敏提出海爾要達(dá)到“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度”的“三無”境界。當(dāng)組織內(nèi)的資源呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)的時候，極致扁平化得以實(shí)現(xiàn)，組織真正就變成了一個“平臺”。

海爾究竟想變成什么樣的組織呢？用張瑞敏的話來說，就是“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”。他大膽提出，未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。此時，小微已經(jīng)替代了利益共同體和自主經(jīng)營體的概念，前者是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，而后兩者則更像是一個模擬公司。原來的三級經(jīng)營體們，則變成了大大小小的平臺主，為小微們提供資金、資源、機(jī)制和文化等支持。創(chuàng)業(yè)小微從無到有，海爾基本放開任其發(fā)展

作為一個平臺，如何讓更多的小微冒出來，活得好，是平臺主們應(yīng)該考慮的。如果結(jié)算成本過高，小微們被養(yǎng)乖了，自然不會具備在市場競爭中生存的壓力；如果一味對接市場，小微們冒著巨大的風(fēng)險，也不敢輕易投入創(chuàng)業(yè)。這條改造之路也的確艱辛，截至2014年底，海爾集團(tuán)只有20%左右實(shí)現(xiàn)了小微化，共成立了212個小微公司。這些剛剛成立一年甚至更短時間的小微們，只有少數(shù)幾個從無到有的“創(chuàng)業(yè)小微”拿到了風(fēng)投，其他“轉(zhuǎn)型小微”大都還處于艱難摸索階段。但無論如何，海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)熱情已經(jīng)大大提升了，張瑞敏期待的一群“小海爾”去捕捉、滿足用戶需求的局面正在出現(xiàn)。