海爾到底還能不能一邊折騰一邊成功，是不是個(gè)案，是不是搞“事件營(yíng)銷(xiāo)”這些都不重要，重要的是這種探索和嘗試給我們的啟示，這本身也是價(jià)值。對(duì)海爾的組織轉(zhuǎn)型我們可以做如下總結(jié)：

1. 由傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)向全新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，從模式上進(jìn)行顛覆、激進(jìn)的變革。一直以來(lái)，海爾都是戰(zhàn)略引導(dǎo)管理（組織模式），但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，應(yīng)該是“去管理化”，重在搭建共贏生態(tài)（Eco-System）。海爾所有在組織模式上的打造，實(shí)際上都是在打造一種調(diào)動(dòng)每個(gè)員工感知用戶(hù)、對(duì)接用戶(hù)、滿(mǎn)足用戶(hù)的平臺(tái)， “去管理”化去科層化。在當(dāng)今的時(shí)代，市場(chǎng)的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”，企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上無(wú)限多元、個(gè)性極致、快速迭代的市場(chǎng)需求，實(shí)際上是一種“去戰(zhàn)略”。

2.以用戶(hù)為中心、市場(chǎng)機(jī)制倒逼的組織機(jī)制設(shè)計(jì)。從物流配送到Call centre，用“創(chuàng)客小微”的機(jī)制，最大限度的發(fā)揮員工個(gè)體與用戶(hù)的組合價(jià)值，公司職能FU作為團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的平臺(tái)，進(jìn)行戰(zhàn)略方向的把控和資源的協(xié)同，海爾所有的組織變革都是圍繞發(fā)揮人的最大積極性，張瑞敏曾說(shuō)：“每個(gè)雇員都是自己的CEO，每個(gè)人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶(hù)服務(wù)，每個(gè)人都有自己的利潤(rùn)和目標(biāo)?！?/p>

3.充分利用信息技術(shù)輔助企業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾在企業(yè)管理的很多基本點(diǎn)都做得很扎實(shí)，并采用新的技術(shù)，比如說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化技術(shù)等改造它的業(yè)務(wù)模式，許多上下游的信息對(duì)接都靠系統(tǒng)來(lái)完成，這是雖然歷經(jīng)變革，但整個(gè)管理和業(yè)務(wù)沒(méi)有出現(xiàn)大的動(dòng)蕩的基礎(chǔ)。

但，作為組織模式的先鋒探索者，海爾必須思考以下幾個(gè)問(wèn)題：

1. 從管理角度來(lái)說(shuō)，靈活性與可控度是相悖的，特別是當(dāng)成熟的小微脫離海爾發(fā)展成平臺(tái)之后，海爾會(huì)不會(huì)陷入“失控”狀態(tài)？小微公司如同蜂群，創(chuàng)客如同蜜蜂。這是一種看起來(lái)很徹底的分布式管理模式，利用“失控”獲得沒(méi)有限制的成長(zhǎng)。但分布式管理最后，仍然需要超強(qiáng)計(jì)算總結(jié)能力。無(wú)論戰(zhàn)略方向如何精準(zhǔn)、管理機(jī)制如何高效，最終都要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)流程中，海爾的管理機(jī)制就走上越來(lái)越精細(xì)的道路，難免有人說(shuō)海爾的自我顛覆之路會(huì)砸在“復(fù)雜”二字上，就如為避免利益輸送的結(jié)算系數(shù)確定上這個(gè)問(wèn)題在內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制上就很難根本性解決或機(jī)制會(huì)越來(lái)越復(fù)雜。如何把握好靈活度和可控度的均衡，動(dòng)態(tài)調(diào)整，是海爾組織變革模式長(zhǎng)期所要面對(duì)的命題。

2.互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)要求的沖突。海爾脫胎于傳統(tǒng)制造業(yè)，講究的是精準(zhǔn)控制，沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)出了什么問(wèn)題，都要回溯，稱(chēng)之為“還原文化”，但互聯(lián)網(wǎng)面對(duì)快速的外部環(huán)境，更講究快，側(cè)重如何應(yīng)對(duì)未來(lái)而非如何檢討過(guò)去。此外，海爾為小微主設(shè)置了業(yè)績(jī)目標(biāo)（多數(shù)是經(jīng)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)和用戶(hù)類(lèi)指標(biāo)），沒(méi)有達(dá)到拐點(diǎn)就只能拿到基本工資（生活費(fèi)），在這樣的導(dǎo)向下，小微主很難有意愿對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行投入，一個(gè)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的業(yè)務(wù)是無(wú)法長(zhǎng)成一棵參天大樹(shù)的。一旦你追求對(duì)數(shù)的考核，自然會(huì)形成對(duì)創(chuàng)新的禁錮。

3.管理機(jī)制可以日臻完美，但文化的改變則非一日之功，這和我在《績(jī)效管理從入門(mén)到精通》書(shū)中談到的南橘北枳是一個(gè)道理，在海爾傳統(tǒng)的文化和組織氛圍中，能否長(zhǎng)出互聯(lián)網(wǎng)基因的果，這是一個(gè)值得思考的命題?！叭巳藙?chuàng)客”、“人人CEO”，發(fā)揮積極性的出發(fā)點(diǎn)毋庸置疑，可現(xiàn)實(shí)并非人人都適合創(chuàng)客、人人都適合CEO，大眾創(chuàng)業(yè)和人人創(chuàng)業(yè)是兩個(gè)概念。為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，海爾引入了不少外部人才，但鮮有成功案例，加上去中層隔熱墻的扁平化措施，利益沖突在所難免。如何解決解決既得利益者對(duì)變革的阻力，建立支持創(chuàng)新和包容的文化，恐怕是海爾必須要面對(duì)的一個(gè)坎。