企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中可以得到的第一個啟示，是要學(xué)會戰(zhàn)略性的思考。
戰(zhàn)略這個詞本來就來自于軍事，原因是沒有一個領(lǐng)域會像戰(zhàn)爭這樣把戰(zhàn)略的價值揭示得如此淋漓盡致。
戰(zhàn)爭史上的一個教訓(xùn)是，無論是對于組織還是個人來說，戰(zhàn)略的錯誤向來都是最致命的錯誤。戰(zhàn)爭中經(jīng)常有這樣的例子：贏了眼前，卻輸?shù)袅碎L遠(yuǎn)；贏了局部，卻輸?shù)袅巳帧?zhàn)術(shù)層面一時的勝利，恰恰導(dǎo)致戰(zhàn)略層面的全盤皆輸。
看重一城一地的得失，是戰(zhàn)術(shù)家。著眼整場戰(zhàn)爭去布局，是戰(zhàn)略家。超越戰(zhàn)爭去思考戰(zhàn)爭，才是政治家。如果你缺乏政治頭腦和戰(zhàn)略眼光，即使你取得了無數(shù)轟轟烈烈的戰(zhàn)績，也無法贏得持久的勝利。如果你的戰(zhàn)略本身就是錯誤的，那么你的戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行能力再強(qiáng)，往往也是南轅北轍，無法挽回戰(zhàn)略失誤所帶來的損失。
美軍在越南戰(zhàn)爭中遭遇失敗，很重要的一個原因就在于，他們只關(guān)注戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)，而忽略了戰(zhàn)略全局，因而打贏了所有的戰(zhàn)斗，但是輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭。德軍也犯過這樣的錯誤。無論是一戰(zhàn)還是二戰(zhàn)，德國軍隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)向來都是大膽而精明。幾乎沒有軍隊(duì)可以在戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)異方面與德軍相比。但是，當(dāng)1918年和1945年兩度塵埃落定時，德軍證明自己是政治無能并且戰(zhàn)略無方。其戰(zhàn)術(shù)與作戰(zhàn)的優(yōu)異表現(xiàn)，無法補(bǔ)救政治與戰(zhàn)略的錯誤。
一個典型的例子是基輔會戰(zhàn)?；o會戰(zhàn)是二戰(zhàn)時期最大的包圍戰(zhàn)，蘇軍5個集團(tuán)軍被消滅，僅被俘就達(dá)到了65萬人。德軍繳獲3500門火炮，還有900輛坦克。希特勒得意地稱這場會戰(zhàn)為“世界戰(zhàn)爭史上最偉大的會戰(zhàn)”。然而這場會戰(zhàn)使德軍失去了占領(lǐng)莫斯科的最好機(jī)會：德軍因?yàn)榛o會戰(zhàn)而喪失了兩個月的寶貴時間，等到德軍發(fā)起莫斯科戰(zhàn)役時，已經(jīng)是10月份了。先是秋雨導(dǎo)致德軍寸步難行，接下來是嚴(yán)寒導(dǎo)致德軍幾乎失去了戰(zhàn)斗力。而蘇軍方面，則因?yàn)檫@兩個月，得到了寶貴的動員西伯利亞預(yù)備隊(duì)的機(jī)會。
德軍的莫斯科戰(zhàn)役由此失敗，德國在三到五個月內(nèi)征服俄國的計劃由此破產(chǎn)，德軍的“閃擊戰(zhàn)”時代，也由此宣告結(jié)束。德國陷入兩線作戰(zhàn)，因此也就成為無法改變的事實(shí)。曾任德國陸軍總參謀長的哈爾德上將認(rèn)為，基輔會戰(zhàn)是“東方戰(zhàn)役中的一個最大戰(zhàn)略性錯誤”。魯?shù)婪颉せ舴蚵鼘④姾髞硪部偨Y(jié)說：基輔戰(zhàn)役“偏離了大方向”。
戰(zhàn)爭史給企業(yè)管理者的一個教訓(xùn)是：過于陷入局部的爭奪，反而會失去對全局的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使贏了，往往也是殘局。
企業(yè)也是這樣。競爭者當(dāng)然要關(guān)注競爭與對手。但是過于關(guān)注對手，你的眼光就會被對手所限制。太強(qiáng)的競爭與敵對意識會限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結(jié)中不可自拔。真正的高手，不會只盯著一時的你死我活，而是著眼于不斷變化的大局。
組織最大的迷失是戰(zhàn)略的迷失。有太多企業(yè)，就是因?yàn)樘粗囟唐诘臉I(yè)績，反而損害了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，不要為了戰(zhàn)術(shù)的勝利而偏離了你戰(zhàn)略上的目標(biāo)。也不要用簡單的戰(zhàn)術(shù)組合去取代真正的戰(zhàn)略。一系列看來合理的戰(zhàn)術(shù)調(diào)動，恰恰可能給你帶來的是更大的戰(zhàn)略災(zāi)難。用雷軍那句話說就是，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋你戰(zhàn)略上的懶惰。
比戰(zhàn)略懶惰更可怕的是：戰(zhàn)略上出現(xiàn)了問題，卻茫然不知，或不愿承認(rèn)，甚至把問題甩鍋給下屬，甩鍋給團(tuán)隊(duì)。由此就不是去解決更根本的戰(zhàn)略問題，而是企圖通過戰(zhàn)術(shù)或執(zhí)行層面的努力來挽回局面。
二戰(zhàn)后期，面臨戰(zhàn)略上的困境，希特勒將所有的希望都寄托在了新技術(shù)與裝備的研發(fā)，以及發(fā)起成功的戰(zhàn)術(shù)性行動上，比如說那場孤注一擲的第二次阿登戰(zhàn)役。希特勒的命運(yùn)告訴我們，不解決戰(zhàn)略層面的根本問題，卻把大量的時間花在戰(zhàn)術(shù)與執(zhí)行上，最終只會讓你更有效地去做錯的事情。
戰(zhàn)爭和競爭的共同特點(diǎn)是：如果你沒有自己的戰(zhàn)略，你就會成為對方戰(zhàn)略的一部分；如果你沒有自己的計劃，你就會成為對方計劃的一部分。所以高明的管理者，總是把取勝的重心放在戰(zhàn)略布局上，著眼于布長遠(yuǎn)之局，布未來之局，通過高明的布局而取勝，而不是一時或一地的得失。
這就要求企業(yè)管理者一定要像優(yōu)秀的將軍那樣學(xué)會戰(zhàn)略性的思考。要有前瞻性的眼光，要學(xué)會從眼前事務(wù)性的工作中擺脫出來。要擺脫日常競爭中束縛自己的反應(yīng)式的思維模式，要有一種取勢和提前布局的意識和能力。長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，才會讓你的一個個行動具有深遠(yuǎn)的意義，使你的努力有一致性和連續(xù)性，讓你每一個具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是促進(jìn)總體目標(biāo)的達(dá)成，才能幫你把戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會發(fā)展成為戰(zhàn)略性的勝利。