據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年，美國的咖啡館數(shù)量接近5.3萬家，而中國的咖啡館數(shù)量超過10萬家。在“咖啡之都”紐約，每2.4萬人擁有一家星巴克；在上海，每3.5萬人擁有一家星巴克。然而，中國年人均咖啡消費(fèi)量只有4杯左右，即便上海也僅在20杯左右，而美國的年人均咖啡消費(fèi)量則高達(dá)400杯。 

全球人均咖啡消費(fèi)量圖

咖啡館數(shù)量與咖啡消費(fèi)量的不成正比，說明美國大部分消費(fèi)者并非從咖啡館渠道獲取咖啡。而星巴克作為咖啡館的領(lǐng)導(dǎo)品牌，在進(jìn)入中國20年來，實(shí)際上并沒有充分挖掘咖啡品類的增長潛力，引領(lǐng)咖啡品類躋身主流飲品。

為什么會這樣？在星巴克的領(lǐng)導(dǎo)下，咖啡館成為“高品質(zhì)咖啡”和“第三空間”的組合。在中國，這一價值組合在推動星巴克快速擴(kuò)張的同時，也帶來了三重戰(zhàn)略性弱勢：

1、咖啡售價高。為了滿足消費(fèi)者“第三空間”的需求，一家咖啡館的租金成本要占到25%左右，加上高折舊、高人工，讓咖啡館的運(yùn)營成本非常高。為了消化這些成本，一杯成本5元的優(yōu)質(zhì)現(xiàn)磨咖啡，要賣到30～40元，這對中國消費(fèi)者來說，已是月均可支配收入的1%，成為多數(shù)人眼中的的高端消費(fèi)品，讓人望而卻步。

2、咖啡本身被弱化。當(dāng)星巴克把大量的成本都花在“咖啡館”上時，咖啡本身就被弱化了。人們消費(fèi)星巴克，或?yàn)榱奶?，或?yàn)橄?，咖啡本身反而顯得不那么重要，以至星巴克進(jìn)入中國20年來，普及了咖啡館社交文化，卻沒有普及咖啡文化。

3、不方便。隨著智能手機(jī)、移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，線上社區(qū)大量取代線下社區(qū)，原來的“第三空間”需求，被部分轉(zhuǎn)移到了線上。加上餓了么、美團(tuán)等便利平臺的發(fā)展，外出的成本上升了，消費(fèi)者開始變宅，如果沒什么特別的意義，很多人不愿出門，更不愿意大老遠(yuǎn)跑到咖啡館喝一杯咖啡。

咖啡館的這三重弱勢，決定了星巴克無法引領(lǐng)咖啡品類，躋身飲品界主流。

誰能承擔(dān)這一責(zé)任？我們可以對標(biāo)一下飲食文化結(jié)構(gòu)較為接近的日本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年，日本的咖啡進(jìn)口總量為43萬噸，僅次于美國和德國。

咖啡在日本何以如此深入人心？核心原因在于，日本從提神需求入手，通過廉價、方便的速溶咖啡、罐裝咖啡，逐步普及了咖啡文化。實(shí)際上，速溶咖啡、罐裝咖啡以及冷熱兩用的自動販?zhǔn)蹤C(jī)，都是日本人發(fā)明的。廉價、方便的咖啡供應(yīng)，使得越來越多的日本消費(fèi)者以咖啡作為緩解日常疲勞的手段，培養(yǎng)了他們的咖啡飲用習(xí)慣，促成了人年均飲用360杯以上的消費(fèi)記錄。

然而，在中國，咖啡文化仍在起步階段。對多數(shù)中國消費(fèi)者來說，沒有提神需求、情感需求做基礎(chǔ)，咖啡館社交需求就像是空中樓閣。

因此，要在中國做大咖啡品類，首先要回歸咖啡本身——讓咖啡由“輕奢品”變?yōu)槿粘ｏ嬈?，從滿足社交需求回到提神需求，從一杯便宜、便捷的咖啡做起，進(jìn)入大眾市場，然后逐步向情感需求、社交需求遞進(jìn)，最終讓咖啡文化在中國生根發(fā)芽。這就是“咖啡”的競爭機(jī)會。