課程背景：

目前中國銀行業(yè)逐步形成了全方位的競爭局面；有研究機(jī)構(gòu)指出，中國的銀行業(yè)的競爭主要從“政策、產(chǎn)品、渠道”三個(gè)層面開始；所以在面臨政策的管制化、產(chǎn)品的同質(zhì)化的中國銀行業(yè)的競爭，往往就是渠道的競爭；因此作為商業(yè)銀行最重要的服務(wù)營銷渠道、處于銀行業(yè)競爭最前線的機(jī)構(gòu)——網(wǎng)點(diǎn)，越來越多的獲得各商業(yè)銀行高層的關(guān)注和重視。

那么，面對(duì)目前同質(zhì)化如此嚴(yán)重的網(wǎng)點(diǎn)來說，不同的支行有不同的優(yōu)勢劣勢，有不一樣的威脅和機(jī)會(huì)，最重要的是走出一條屬于自己風(fēng)格的道路，對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)開展一點(diǎn)一策的策略就顯得尤為重要，不同網(wǎng)點(diǎn)就要有不一樣的策略；隨著網(wǎng)點(diǎn)工作的開展，難免會(huì)在網(wǎng)點(diǎn)工作中面臨著種種糾結(jié)：

如何將網(wǎng)點(diǎn)理念深入基礎(chǔ)員工，提升各位員工的戰(zhàn)斗力？

是先提升員工的服務(wù)意識(shí)，還是先提升員工的營銷意識(shí)？

如何將外部的威脅和機(jī)會(huì)，內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢轉(zhuǎn)化為自身的生產(chǎn)力？

如何將目前資源整合，重心到底是放在廳堂營銷還是外拓營銷？

……

課程收益：

1. 不同網(wǎng)點(diǎn)不同策略，根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)的資源盤點(diǎn)，調(diào)研周邊威脅與機(jī)會(huì)，自身優(yōu)勢與劣勢，與網(wǎng)點(diǎn)管理層共同制定出一份適合該網(wǎng)點(diǎn)，在當(dāng)?shù)厥袌龈m宜走下去的模式，并且根據(jù)一點(diǎn)一策方案的制定，達(dá)到上下一心，完成我們從領(lǐng)導(dǎo)層到員工層次，共同制定的目標(biāo)與計(jì)劃。

2. 跳出銀行做銀行，走出金融看發(fā)展，突破傳統(tǒng)的經(jīng)營思維模式，構(gòu)建出符合市場發(fā)展的定位理念；

3. 銀行管理者可根據(jù)教學(xué)內(nèi)容和先進(jìn)的轉(zhuǎn)型變革理念，精準(zhǔn)規(guī)劃出本銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向；

4. 掌握人員輔導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式方法，團(tuán)隊(duì)營銷管理的方法，提升支行綜合營銷競爭力能力；

5. 提高部門運(yùn)營者與基層管理者的主動(dòng)探尋功能，發(fā)揮每一個(gè)崗位的價(jià)值，增強(qiáng)員工的歸屬感；

授課對(duì)象：支行長、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、儲(chǔ)備干部等

課程大綱：

第一講：戰(zhàn)略導(dǎo)向的陣地經(jīng)營智慧

一、什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向

1.什么是戰(zhàn)略——戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一家銀行獨(dú)特的定位，使其在客戶心中建立起差異化定位

1）戰(zhàn)略導(dǎo)向就是選擇焦點(diǎn)——經(jīng)營只有聚焦才能形成“專家”優(yōu)勢，精而專，專而透

2）戰(zhàn)略導(dǎo)向就是奮斗方向——網(wǎng)點(diǎn)一定要確立明確的前進(jìn)方向，組織大家一起去完成

3）戰(zhàn)略導(dǎo)向就是與眾不同——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯一的成功之道就是進(jìn)入消費(fèi)者的認(rèn)知心智

4）戰(zhàn)略導(dǎo)向就是打敗競爭對(duì)手——在當(dāng)今新時(shí)代的競爭中，不是誰能夠最大限度的滿足客戶的需求，而是比誰可以創(chuàng)造并引導(dǎo)客戶需求，從而實(shí)現(xiàn)互利共贏的共享之道

案例《招商銀行的戰(zhàn)略定位》、《泰隆銀行的戰(zhàn)略定位》

二、銀行業(yè)發(fā)展的六大戰(zhàn)略導(dǎo)向

1.服務(wù)型社區(qū)銀行——民生銀行

2.專業(yè)型行業(yè)銀行——通商銀行

3.社群型主題銀行——書香銀行

4.渠道型直銷銀行——網(wǎng)商銀行

5.聚焦型產(chǎn)品銀行——微貸中心

6.整合型生態(tài)銀行——咖啡銀行

三、管轄陣地經(jīng)營劃定的四定江山

一劃區(qū)域——管理好自己的一畝三分地

二標(biāo)重點(diǎn)——經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的行業(yè)\客群標(biāo)注

三排主次——所標(biāo)注的行業(yè)\客群主次關(guān)系

四定人員——每一管轄行業(yè)\客群誰來管理維護(hù)

第二講：區(qū)域經(jīng)濟(jì)的行業(yè)經(jīng)營智慧

一、銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的生存現(xiàn)狀：

1、基層網(wǎng)點(diǎn)的“四多”:

l 中小企業(yè)多

l 中老年客戶多

l 高端客戶多

l 新客戶多

2、基層網(wǎng)點(diǎn)的“四大”：

l 銀行持續(xù)增長的壓力逐年增大

l 資產(chǎn)風(fēng)控壓力大

l 銀行從業(yè)人員布局壓力

l 員工增收壓力巨大

3、基層網(wǎng)點(diǎn)的“四個(gè)矛盾”：

l 客戶的金融服務(wù)訴求與銀行所能提供的服務(wù)之間相互矛盾

l 規(guī)模成本與利潤攤薄之間的矛盾

l 期望值和現(xiàn)實(shí)之間的矛盾

l 監(jiān)管和潛在風(fēng)險(xiǎn)之間的壓力矛盾

二、PEST在轄區(qū)行業(yè)的精準(zhǔn)解讀

1.政治環(huán)境——扶持政策、稅收政策等

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境——增長預(yù)期、收入支配等

3.社會(huì)環(huán)境——工作態(tài)度、教育水平等

4.技術(shù)環(huán)境——迭代速度、新技術(shù)構(gòu)想等

第三講：價(jià)值客戶的資源整合智慧

一、服務(wù)社區(qū)居民的“鄰居銀行”

1.“小而密”鋪設(shè)布局

2.“小而美”視覺形象

3.“小而全”服務(wù)平臺(tái)

4.“小而智”運(yùn)營模式

5.“小而惠”服務(wù)模式

6.“小而多”產(chǎn)品組合

案例《建行.微銀行》、《江陰農(nóng)商.金鄰里》

二、服務(wù)價(jià)值客戶的“平臺(tái)銀行”

1.汽車消費(fèi)金融產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)

2.家居消費(fèi)金融產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)

3.婚慶消費(fèi)金融產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)

4.生物醫(yī)藥金融產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)

案例《女子銀行》、《兒童銀行》、《書香銀行》

三、服務(wù)新型三農(nóng)的“渠道銀行”

1.“村村通”金融便利服務(wù)站

2.“惠農(nóng)網(wǎng)”農(nóng)產(chǎn)品交易網(wǎng)站

3.“致富?！鄙孓r(nóng)人員培訓(xùn)點(diǎn)

4.“產(chǎn)業(yè)圈”農(nóng)資渠道產(chǎn)業(yè)圈

案例《惠民趕集節(jié)》、《惠民農(nóng)資節(jié)》

四、網(wǎng)點(diǎn)一點(diǎn)一策SWOT精準(zhǔn)營銷策略定制

1. 支行基本情況概述

2. 支行內(nèi)部情況分析

3. 支行外部情況分析

4. 支行目標(biāo)分解

5. 支行產(chǎn)能來源分析

6. 支行日常管理工作開展

第四講：人才培養(yǎng)的識(shí)人用人智慧

一、銀行人才發(fā)展的閉頸

1.人才素質(zhì)缺陷——資源型員工占比較大，不能有效地發(fā)揮產(chǎn)品和客戶之間的橋梁作用；

2.管理方式錯(cuò)誤——以完成績效為王道，人人都“忙、累、煩、亂”后帶來的滅頂之災(zāi)；

3.能力培養(yǎng)有限——銀行是知識(shí)密集型的行業(yè)，有創(chuàng)新主觀能動(dòng)性都被經(jīng)驗(yàn)扼殺的搖籃里；

二、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績倍增六步管理法

1.訂目標(biāo)

l 目標(biāo)管理SMART法則

l 目標(biāo)管理六大要素

l 營銷任務(wù)的積分管理

l KPI的運(yùn)用

2. 設(shè)獎(jiǎng)懲

案例：馬斯洛生存需求五個(gè)層次，沒有錢如何激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)的重點(diǎn)

3. 教方法

4. 給資源

5. 勤過問

l 績效輔導(dǎo)漢堡包法則

6. 必兌現(xiàn)

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