【課程背景】

國企一方面響應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的號召，另一方面面臨很多業(yè)務(wù)已經(jīng)持續(xù)萎縮的嚴(yán)峻局面，面臨轉(zhuǎn)型的要求。

轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是戰(zhàn)略預(yù)判。彼得.德魯克說，戰(zhàn)略不是未來做什么，而是做什么才有未來？

而國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，更多的是一個市場化的過程，國企在轉(zhuǎn)型方面相對民企并無優(yōu)勢，相反，要面臨很多風(fēng)險與收益的沖突性矛盾。中央呼喚企業(yè)家精神，但是，需要給予具有企業(yè)家精神的國企領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)的試錯權(quán)力和市場化的回報機制。

本課程從戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新、國有資本布局、管理變革等多個角度分析如何增量轉(zhuǎn)型。

【課程收益】

? 深入理解國企轉(zhuǎn)型的難點與重點

? 掌握企業(yè)轉(zhuǎn)型的分析方法

? 掌握增量市場的分析方法

? 認(rèn)識國有資本與企業(yè)轉(zhuǎn)型的機會

【課程時間】

1—2天（6小時/天）

【課程對象】

公司中層及以上領(lǐng)導(dǎo)

【課程大綱】

第一單元：轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是戰(zhàn)略預(yù)判

一、什么是轉(zhuǎn)型？

二、為什么轉(zhuǎn)型？

三、主動轉(zhuǎn)型

案例分析：杉杉集團(tuán)從服裝行業(yè)轉(zhuǎn)型到鋰電池負(fù)極材料的新能源高科技行業(yè)轉(zhuǎn)型

四、被動轉(zhuǎn)型

案例分析：新東方的電商轉(zhuǎn)型之路

日本寶冢的奇葩轉(zhuǎn)型之路

五、總結(jié)：轉(zhuǎn)型不易，卻是必走之路

第二單元：什么是增量轉(zhuǎn)型？

一、分析行業(yè)機會（賽道的戰(zhàn)略性分析）

二、自身條件的摸底分析

三、增量市場與自身條件結(jié)合的可能分析

案例：農(nóng)夫山泉的業(yè)務(wù)布局

娃哈哈的業(yè)務(wù)增量

比亞迪艱難的新能源之路

第三單元：增量轉(zhuǎn)型的模式

一、政策性的增量轉(zhuǎn)型

案例：某施工國企混合所有制改革帶來的業(yè)務(wù)增量

二、國產(chǎn)替代的增量轉(zhuǎn)型（深度分析）

三、哪些領(lǐng)域可以發(fā)力？（機會分析）

案例：巨力鎖具的軍工訂單

      山東光威從魚桿到軍工訂單

      四川騰敦集團(tuán)為順豐研制的無人機軍事訂單

四、軍民融合的未來分析

五、基于業(yè)績分配的增量轉(zhuǎn)型

案例：首農(nóng)某肉食廠如何通過分配改革帶來業(yè)績?nèi)攴叮?/span>

六、總結(jié)改革規(guī)律，驅(qū)動持續(xù)深化

第四單元：創(chuàng)新與增量

一、技術(shù)創(chuàng)新的潛在機會分析

二、資本創(chuàng)新的潛在機會

解讀：以資本驅(qū)動創(chuàng)新，以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展

三、國家隊的風(fēng)險投資基金參與戰(zhàn)略性投資

案例分析：全世界最大單一風(fēng)險投資基金——中國國家風(fēng)險投資基金

四、國家隊的并購基金參與戰(zhàn)略性投資

案例分析：全世界最大單一并購基金——中國誠通戰(zhàn)略并購基金

五、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)營收占比提升到35%

1、營收占比提升到35%意味著什么？

2、央企的戰(zhàn)略推進(jìn)

案例：電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、中國航天科技集團(tuán)、中國移動

中國電信

3、地方政府大力發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)

案例：廣東、江蘇、上海、深圳等各地的發(fā)展目標(biāo)與政府文件

六、 以資本推進(jìn)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合

1、戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合的對比

2、2022年中央企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合的重要實踐

3、2022年地方國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合的重要實踐

4、國資央企將會持續(xù)深化戰(zhàn)略重組與專業(yè)化整合

5、我們有什么機會？（互動、討論）

第五單元：如何借用國家資本的力量推動創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型？

一、方法論：系統(tǒng)謀劃科技創(chuàng)新工作部署

1、強化規(guī)劃引領(lǐng)

2、科技創(chuàng)新規(guī)劃基礎(chǔ)框架思路

二、加強創(chuàng)新平臺建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)學(xué)研深度融合

1、央企層面的行動

2、地方國資的行動

   重點分析：合肥的產(chǎn)業(yè)布局與產(chǎn)業(yè)升級帶來的增量

3、民營企業(yè)的行動

4、國企的創(chuàng)新平臺建設(shè)關(guān)鍵因素

三、豐富研發(fā)投入渠道與方式，加大基礎(chǔ)和前沿領(lǐng)域創(chuàng)新投入

1、完善國有企業(yè)研發(fā)資金管理體系

   一是加快落實研發(fā)投入增長機制和研發(fā)準(zhǔn)備金制度

   二是以引導(dǎo)研發(fā)投入方向

   三是建立科技創(chuàng)新投入產(chǎn)出效率評價體系

2、廣泛對接國內(nèi)外創(chuàng)新資本，拓展研發(fā)資金來源渠道

   一是引入國內(nèi)創(chuàng)新資本

二是探索運用境外創(chuàng)新資源

案例：2020年起，上海試點推進(jìn)高新技術(shù)和“專精特新”企業(yè)跨境融資便利化工作

四、完善成果轉(zhuǎn)化的市場化運營機制，促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)化和應(yīng)用推廣

1、加強成果供需對接

2、建立成果轉(zhuǎn)化選擇模型

3、優(yōu)化科技成果轉(zhuǎn)化價值評估機制

4、完善成果產(chǎn)業(yè)化配套支持

5、加強成果轉(zhuǎn)化激勵

五、完善成果轉(zhuǎn)化的市場化運營機制，促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)化和應(yīng)用推廣

1、完善內(nèi)部人才引育用留機制，

2、加強外部人才交流合作

3、國有企業(yè)創(chuàng)新人才引育用留體系建設(shè)

第六單元：資本運作與增量創(chuàng)造

一、 并購——產(chǎn)業(yè)鏈的打通

案例：中國建材并購帶來的規(guī)模效應(yīng)與產(chǎn)業(yè)升級

吉利并購沃爾沃的核心邏輯

二、 股權(quán)投資——獲得技術(shù)與議價權(quán)

案例：華為對產(chǎn)業(yè)鏈的投資

第七單元：內(nèi)卷與增量

一、內(nèi)卷化市場有沒有增量？

案例：中國的光伏殘酷的內(nèi)卷化之路到王者登頂

中國風(fēng)力發(fā)電的市場化內(nèi)卷

二、增量市場與內(nèi)卷分析

案例：中國的新能源汽車增量與內(nèi)卷分析

      海爾的業(yè)務(wù)增量轉(zhuǎn)型深度分析（包括管理創(chuàng)新）

三、巨大增量的電商市場與內(nèi)卷分析

案例：贏者通吃的極化市場

教培行業(yè)的電商轉(zhuǎn)型，個人IP的危與機

工作坊：討論與互動——結(jié)合自身做并購和投資的可能性分析

第八單元：轉(zhuǎn)型與管理

一、 轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)思考

二、 轉(zhuǎn)型策略

轉(zhuǎn)型路線圖——試點——八步法領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型

三、 方法與流程

Scrum——看板方法——精益產(chǎn)品開發(fā)

四、 轉(zhuǎn)型是一場艱巨的管理變革

案例：轉(zhuǎn)型失敗的恒大汽車

五、 轉(zhuǎn)型與集團(tuán)管控的變化（深度分析）

六、 組織管理如何與企業(yè)轉(zhuǎn)型融合？

工作坊：討論互動——組織如何與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型結(jié)合？

結(jié)語   沒有創(chuàng)新力，就不可能有轉(zhuǎn)型成功！!

備注：（第八單元：轉(zhuǎn)型與管理）將根據(jù)甲方需求拓展，借用咨詢公司的工具與方法。