【課程背景】

當(dāng)今的商業(yè)社會正處于前所未有的巨變中，在不斷動蕩的VUCA( 模糊的、不確定的、復(fù)雜的、動蕩的）商業(yè)環(huán)境中，組織依據(jù)長期預(yù)測規(guī)劃戰(zhàn)略成為不切實際的夢想。組織戰(zhàn)略調(diào)整與組織變革更為常態(tài)，傳統(tǒng)的中心化、控制性的管理模式看來已經(jīng)不能滿足這個時代的需求，這就必須思考在新時期的管理者與員工與他們所從事的工作性質(zhì)，他們所從事的工作需要創(chuàng)意與創(chuàng)新，而非傳統(tǒng)枯燥的程序化工作，針對這樣的時代與人群，胡蘿卜加大棒政策已經(jīng)失效，驅(qū)動他們的是內(nèi)心不斷進步追求個人的認(rèn)可與價值的實現(xiàn)，是對事業(yè)的興趣與探索精神。

    如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用讓整個團隊貢獻智慧，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)者沖鋒陷陣；如何幫助他們找到自身的價值與潛能，如何讓下屬把個人理想與公司愿景連接起來，如何在組織內(nèi)形成集體認(rèn)同的價值觀，這些是企業(yè)需要解決的問題。

【課程收益】 

? 了解管理者的角色與特性，認(rèn)知團隊或部門職能，是由整個團隊的貢獻度來完成的；

? 了解管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該具備的能力；

? 理解教練領(lǐng)導(dǎo)力的三項原則，形成教練的思維模式，與下屬建立親和、信任、協(xié)作的關(guān)系；

? 掌握教練領(lǐng)導(dǎo)力的三項能力，使領(lǐng)導(dǎo)力能夠落地到行為；

? 學(xué)會了解員工的情緒與需求，并有效發(fā)掘其潛能，增強執(zhí)行力，與學(xué)習(xí)力。

? 掌握解決下屬問題的四步流程，通過有策略的對話支持被指導(dǎo)者自主探索實現(xiàn)目標(biāo)的方法，即可解決管理者事必躬親，忙碌無暇的狀況，又可以充分調(diào)動和開發(fā)下屬的潛能，提升個人能力增強組織和團隊的效能；

? 現(xiàn)場解決學(xué)員在工作中面臨的某個真實的困難或挑戰(zhàn)，并形成具體的行動方案；

? 初步成為教練型的領(lǐng)導(dǎo)者，在組織內(nèi)部復(fù)制人才并強化積極、正向的企業(yè)文化；

【課程特色】

傳統(tǒng)管理者與教練型管理者最大的不同是一個習(xí)慣“給”，而教練型管理者更多的是“取”，“取”出員工的智慧，“給”的結(jié)果是員工停止了思考，停止了探求，關(guān)閉了智慧大門。“取”的前提是相信員工的能力和智慧，在教練的支持與信任下主動思考，勇于探索敢于承擔(dān)。所以教練能夠進行個人能力的萃取與潛能的發(fā)掘，提升下屬的能力、自我認(rèn)同與積極性，面對問題與困難進行未知探索共創(chuàng)，激發(fā)個人與團隊的積極性與自主精神。讓下屬自主設(shè)立工作目標(biāo)，為自己成果負(fù)責(zé)。讓他們在工作中成就自己成就公司。

問題導(dǎo)向：明確自身工作中的問題反應(yīng)真實情境

知識建構(gòu)：圍繞問題有效識別自身短板，搭建知識與技能階梯，幫助學(xué)員探索未知

新知共創(chuàng)：課程的過程設(shè)計完美，能夠匯聚和激發(fā)眾智，創(chuàng)造新的洞見與知識

行為落地：知識與技能轉(zhuǎn)化為可操作易執(zhí)行的成果，在企業(yè)與工作中執(zhí)行使用產(chǎn)生績效成果。

使用工具：SMATR模型、GROW模型、平衡輪等

【授課形式】

講授、案例分析、情景模擬、小組討論、知識轉(zhuǎn)化、技能練習(xí)、具體問題解決流程練習(xí)

【課程對象】

各層級管理人員等

【課程時長】

課程時間為6-12小時

【課程大綱】

第一單元 管理者不等同于領(lǐng)導(dǎo)者的原因是什么？

一、管理者的角色定位與兩大特點

    團隊職能的負(fù)責(zé)人

工動作動力的推動者

管理者激發(fā)下屬動力的方式

二、領(lǐng)導(dǎo)力的兩大內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

解讀領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)及表現(xiàn)的方式

三、領(lǐng)導(dǎo)力如何復(fù)制

領(lǐng)導(dǎo)能力并非天生

領(lǐng)導(dǎo)力落地在行為上的具體表現(xiàn)

四、知識經(jīng)濟時期如何滿足下屬的需求并激發(fā)動力

    新馬斯洛需求

    了解新時期下屬需求

案例1：農(nóng)業(yè)時代，工業(yè)時代，知識經(jīng)濟時代管理者的主要區(qū)別

第二單元 教練領(lǐng)導(dǎo)力的特點與原則

一、領(lǐng)導(dǎo)力特點與體現(xiàn)方式

凝聚人心，下屬愿意追隨的三大原因

成就他人，之后才成就自己的領(lǐng)導(dǎo)力思維

行為體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)魅力與領(lǐng)導(dǎo)能力體現(xiàn)的三大行為

二、教練領(lǐng)導(dǎo)力的特點

先成就下屬之后必然成就領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者不做全能型超人

領(lǐng)導(dǎo)者收獲人心讓下屬愿意建議追隨

三、教練領(lǐng)導(dǎo)力的三大原則

平等與支持：讓下屬獲得尊重-尊重他人并獲得尊重-凝聚人心

期待與信賴：建立良好與信任的上下級關(guān)系—士為自己者死

積極與自信：提升潛能—讓下屬認(rèn)為自己行—有積極性與執(zhí)行力

四、教練領(lǐng)導(dǎo)力對組織的價值

   作用：組織、團隊、個人

   ☆單元小結(jié)

演練：每人寫出工作中遇到的真實問題并匯總到每組的白板紙上

案例1：選出4位學(xué)員分兩組并分別扮演案例不同角色讓大家體驗教練對話特點

案例2：諸葛亮的鞠躬盡瘁死而后已最后蜀中無大將與曹操的吟詩作賦文臣武將人才濟濟

第三單元 教練型領(lǐng)導(dǎo)者具備的三大核心能力

一、洞見下屬的問題、情緒與需求

1、教練式傾聽的3個步驟

3個步奏與3R原則

2、讓下屬認(rèn)為你懂我迅速建立親和

接受+反應(yīng)：迅速建立親和

3、通過確認(rèn)有效化解抱怨—將問題轉(zhuǎn)向目標(biāo)

案例1：張無績前來詢問

案例2：下屬的行程匯報想要得到什么

案例3：為什么那樣的一群人能快速融合

演練：兩人一組傾聽演練

二、啟發(fā)并提升下屬潛能—提升執(zhí)行力與參與度

1、有力提問的特點

3個特點：開放、未來、如何

2、有力提問的范例

有力提問練習(xí)

3、如何問出強有力問題啟發(fā)思考

有力提問的問題構(gòu)建

SMART框架應(yīng)用

4、如何支持下屬有效執(zhí)行

案例1：喬文庸與馬詢的對話

案例2：行長如何化解尷尬

案例3：狄仁杰如何培養(yǎng)下屬

演練：有力提問練習(xí)（開放式提問、如何型、未來導(dǎo)向型提問的案例練習(xí)）

三、表揚激勵人心/反饋對事不對人：讓下屬積極執(zhí)行

1、反饋三要素

積極性反饋—激勵人心—讓下屬感動、并動力實足

發(fā)展性反饋—對事不對人—讓下屬有效執(zhí)行、積極成長

2、如何做到表揚激勵人心

積極性反饋3個步奏、要領(lǐng)、反饋練習(xí)

3、如何做到批評對事不對人

發(fā)展性反饋3個步奏、要領(lǐng)、反饋練習(xí)

4、積極性反饋如何強化下屬的正向行為

5、發(fā)展性反饋如何糾正下屬的錯誤行為并積極成長

演練：每位學(xué)員進行指定人物的積極性反饋與發(fā)展性反饋練習(xí)，并進行指定案例的練習(xí)

第四單元 領(lǐng)導(dǎo)者四步完成輔導(dǎo)、授權(quán)、激勵以及問題分析與解決？

一、如何找到下屬的真正癥結(jié)

如何在最快的時間內(nèi)拿到績效目標(biāo)—為下屬指明方向

GROW流程的了解

二、如何掌握下屬目前狀況與目標(biāo)的差距—上下級對工作了如指掌

如何評估目標(biāo)和現(xiàn)狀的差異

聚焦目標(biāo)：拿到SMART目標(biāo)

了解現(xiàn)狀：了解影響目標(biāo)達成的因素和資源

三、如何為下屬賦能并引導(dǎo)啟發(fā)下屬探索解決方案—提升下屬能力與動力

探究實現(xiàn)目標(biāo)的方法

探索行動方案：實行目標(biāo)的具體行動計劃

四、如何讓下屬堅定執(zhí)行—賦予信心與信賴

強化實現(xiàn)目標(biāo)的意愿

強化意愿：激發(fā)被指導(dǎo)者實行目標(biāo)的動力，并使其付諸行動

案例1：老李與小王的對話

演練：每三位學(xué)員一組按照指定的工具與順序進行相關(guān)內(nèi)容的演練，并按時輪換

 第五單元 管理者如何將教練能力有效的實踐運用？

  ☆教練實踐探討

  ☆自我教練流程

  ☆教練訓(xùn)練表單

  ☆制定行動計劃

  ☆訓(xùn)后作業(yè)布置

  ☆個人行動計劃

  ☆課程總結(jié)

演練：每位學(xué)員寫出自我教練的內(nèi)容流程梳理工作計劃