課程背景：

目標(biāo)管理，計劃管理，時間管理是一個人職業(yè)化的最基本要求和必備素質(zhì)。如何制定可實施性的目標(biāo)和具有明確的導(dǎo)向性的可操作性的目標(biāo)顯得相當(dāng)重要；計劃是組織為實

                                                               現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)地預(yù)測并確定未來的行動方案，計劃工作的核心是決策。

從企業(yè)經(jīng)營管理的角度看，員工如何踐行公司戰(zhàn)略，合理制定年度工作目標(biāo)，圍繞年度預(yù)算制定年度、季度，月度工作計劃，成為衡量一個組織效率高低、價值增加與否的重要標(biāo)尺

企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和全面預(yù)算管理曾帶來中國企業(yè)管理與財務(wù)管理的一次變革，這種變革的力量至今仍在延續(xù)：

n 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為什么老是不準(zhǔn)確？

n 各部門和員工是否了解和理解公司的戰(zhàn)略？

n 為什么實際執(zhí)行與預(yù)算總是有差異？差異是如何產(chǎn)生的？產(chǎn)生了差異是否可以及時修正？是否可以通過有效的控制手段對以后的工作進(jìn)行彌補(bǔ)？

n 認(rèn)為全面預(yù)算就是預(yù)算編制，是定期不得不完成的死任務(wù)，但跟實際工作沒有什么關(guān)系；

n 經(jīng)營目標(biāo)總是在批審時被一提又提，不如剛開始就做的寬松一些，為部門工作留足余地，工作也不用做太大的調(diào)整；

課程結(jié)構(gòu)：

課程大綱：

一、 新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型

1、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)信息化建設(shè)：ERP系統(tǒng)與財務(wù)信息化（FMIS）

n 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與“第三次工業(yè)革命”（可再生能源＋互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)）

n 數(shù)字化企業(yè)虛擬和實體的交鋒

n 美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)

n ERP系統(tǒng)和財務(wù)信息化建設(shè)是企業(yè)信息化的一部分，也是核心部分

2、【財務(wù)管理解決方案】：大數(shù)據(jù)體系和信息化建設(shè)準(zhǔn)備和流程梳理

n 明確公司戰(zhàn)略和年度計劃

n 財務(wù)人員信息化知識培訓(xùn)和普及（重點(diǎn)是ERP和FMIS）

n 集團(tuán)或公司業(yè)務(wù)模式和管控模式設(shè)定

n 公司信息化體系診斷（外部或內(nèi)部項目組）

n 內(nèi)外部資源分析（尤其是信息化建設(shè)資源）

n 公司整體流程梳理和改造（矩陣式或交叉式流程，分部門，分地區(qū)，分產(chǎn)品線，分市場，分銷售或服務(wù)模式等）

n 財務(wù)職能定位和財務(wù)戰(zhàn)略梳理

n 財務(wù)最佳管理和服務(wù)模式

n 財務(wù)信息化建設(shè)流程梳理及與公司整體信息化建設(shè)對接

3、移動＋互聯(lián)時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型和價值管理

n 大數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略成本管理

n 大數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理

n 大數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略財務(wù)分析

n 大數(shù)據(jù)與現(xiàn)金流和營運(yùn)資本管理

n 內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理體系

n 大數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略投融資和收購兼并

二、 公司戰(zhàn)略目標(biāo)，財務(wù)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)

l 企業(yè)價值管理和公司戰(zhàn)略選擇

l 公司計劃管理和核心競爭力培養(yǎng)

l 如何將公司戰(zhàn)略周期目標(biāo)分解為年度計劃？

n 戰(zhàn)略周期內(nèi)的資源配置計劃

n 戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成需要的保障機(jī)制

n 年度目標(biāo)和計劃分解工具

u 戰(zhàn)略七巧板

u SWOT分析

u 產(chǎn)品生命周期理論

u 波士頓矩陣

l 公司經(jīng)營目標(biāo)和全面預(yù)算管理

n 如何將公司戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為成經(jīng)營管理目標(biāo)？

n 國外同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)研究（結(jié)合案例）

n 戰(zhàn)略目標(biāo)分解常用方法

n 經(jīng)營目標(biāo)的層次

u 公司整體經(jīng)營目標(biāo)

u 事業(yè)部分解

u 地區(qū)分解

u 產(chǎn)品線分解

u 職能部門分解

u 工廠分解

n 經(jīng)營目標(biāo)合理性評估和分析

l 行業(yè)動態(tài)及經(jīng)營目標(biāo)管理最佳實踐

案例分析：

- 案例1：某香港紅籌上市公司的經(jīng)營管理框架及責(zé)任中心劃分方法

- 案例2：某跨國公司的年度工作計劃模板展示

拓展應(yīng)用：

- 應(yīng)用1：小組討論：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)分解的難點(diǎn)和解決方案

三、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)制定和優(yōu)化

l 以戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置 

l 公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃

n 年度經(jīng)營計劃編制方法

n 公司戰(zhàn)略企劃或財務(wù)部門如何指導(dǎo)年度計劃和全面預(yù)算編制？

l 經(jīng)營目標(biāo)編制的原則

n 經(jīng)營目標(biāo)的導(dǎo)向明確，戰(zhàn)略高度統(tǒng)一

n 借助預(yù)算手段實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

n 年度經(jīng)營計劃是動態(tài)預(yù)算管理的依據(jù)

n 經(jīng)營計劃的可實施性

n 投入產(chǎn)出原則與價值管理理念和工具的應(yīng)用

l 經(jīng)營目標(biāo)的修正和優(yōu)化

n 經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)過程的控制

u 月度經(jīng)營分析會議

u 月度滾動預(yù)測

u 績效目標(biāo)調(diào)整

u 資源重新配置

n 子目標(biāo)與公司整體目標(biāo)之間如何聯(lián)動

u 子目標(biāo)動態(tài)監(jiān)控

u 總體協(xié)調(diào)和糾偏機(jī)制

案例分析：

- 案例1：某公司的年度經(jīng)營計劃制定過程演示

拓展應(yīng)用：

- 應(yīng)用1：小組討論：你自身所在組織經(jīng)營計劃編制存在的問題？

四、全面預(yù)算管理需要高效目標(biāo)管理體系支撐

l 年度預(yù)算的計劃安排

l 年度預(yù)算時間表（案例）

l 預(yù)算編制的流程和邏輯

n 根據(jù)長期規(guī)劃，提出目標(biāo)，草擬預(yù)算

n 各部門預(yù)算匯總，經(jīng)審查匯總公司預(yù)算

n 復(fù)審預(yù)算，報董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行預(yù)算

l 全面預(yù)算編制的方法

n 自上而下

n 自下而上

n 上下結(jié)合

l 預(yù)算編制流程和方法

n 集團(tuán)管控模式各管理層次

n 業(yè)務(wù)運(yùn)營模式和流程

n 預(yù)算的事前、事中、事后管理要點(diǎn)

案例分析：

- 案例1：某跨國公司的全面預(yù)算管理流程和預(yù)算工作安排

- 案例2：某集團(tuán)化公司的整體預(yù)算模板及預(yù)算結(jié)果演示

拓展應(yīng)用：

- 應(yīng)用1：小組討論：公司預(yù)算為什么要分為經(jīng)營預(yù)算，資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算？

五、全面預(yù)算是如何編制出來的？

l 戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo) 

l 目標(biāo)分解、計劃、資源配置的鏈接 

l 預(yù)算編制的組織準(zhǔn)備 

l 預(yù)算啟動會該如何準(zhǔn)備？

n 時間表

n 責(zé)任人

n 預(yù)算工作實施計劃表

n 預(yù)算目標(biāo)確定前真正的硬功夫應(yīng)在哪里？

l 經(jīng)濟(jì)波動對預(yù)算目標(biāo)的影響

l 不同企業(yè)的預(yù)算起始模式

l 收入預(yù)測方法及銷售費(fèi)用預(yù)算

l 生產(chǎn)、采購預(yù)算的編制要領(lǐng)

l 管理預(yù)算的編制要領(lǐng)

l 各項成本費(fèi)用預(yù)算

n 成本預(yù)測與成本預(yù)算是什么關(guān)系？

n 成本測算程序

n 成本預(yù)測的常用方法（案例）

l 倒扣測算

l 比率測算

l 選擇測算

l 直接測算

l 標(biāo)準(zhǔn)成本測算

l 資金預(yù)算的編制要領(lǐng)

l 從需求分析開始的預(yù)算編制方法：零基預(yù)算

l 靜態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算

l 單元預(yù)算與公司預(yù)算的平衡 

l 預(yù)算編制的結(jié)束工作 

l 預(yù)算控制流程 

l 編制過程中常見問題分析

案例分析：

- 案例1：某服務(wù)業(yè)公司全面預(yù)算管理前期分析

- 案例2：某大型集團(tuán)公司全面預(yù)算中控制在公司管控體系中的定位和實施

拓展應(yīng)用：

- 應(yīng)用1：小組討論：不同業(yè)務(wù)模式和管理架構(gòu)下的預(yù)算管理設(shè)計思路

六、公司戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算管理聯(lián)動

l 預(yù)算與公司信息化建設(shè)

l IT系統(tǒng)管理的預(yù)算才是高效的

n ERP系統(tǒng)與預(yù)算

n 預(yù)算的信息化管理過渡方案

n 預(yù)算控制權(quán)限設(shè)置

n 預(yù)算執(zhí)行的ERP系統(tǒng)介紹（案例分析）

l 如何進(jìn)行預(yù)算的跟蹤分析——費(fèi)用控制 

l 預(yù)算管理中的風(fēng)險控制 

n 風(fēng)險識別機(jī)制 

n 風(fēng)險評估方式 

n 風(fēng)險應(yīng)對框架

n 預(yù)算風(fēng)險管理 

l 如何根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算

l 滾動預(yù)算的妙用（案例分析）

l 預(yù)算執(zhí)行中常見行為剖析

七、預(yù)算的反饋與經(jīng)營目標(biāo)優(yōu)化

l 預(yù)算控制的反饋機(jī)制——成本分析與調(diào)整

l 如何建立有效的預(yù)算跟蹤體系？

l 對預(yù)算執(zhí)行的分析與調(diào)查

l 預(yù)算分析方法介紹

n 對比法

n 倒擠法

n 平衡法

n 余額法

l 收入、成本費(fèi)用預(yù)算的自動跟蹤表格

l 預(yù)算差異分析與責(zé)任回歸

l 改進(jìn)預(yù)算(Better Budgeting)

l 超越預(yù)算(Beyond Budgeting)

八、經(jīng)營目標(biāo)和績效考核

l 預(yù)算分析不能代替財務(wù)分析

l 管理駕駛艙的運(yùn)用介紹

l 如何運(yùn)用戰(zhàn)略地圖管理預(yù)算和日常工作？

l 你會使用財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型嗎？

l 如何將預(yù)算與績效指標(biāo)有機(jī)結(jié)合？

l 預(yù)算的考核管理和激勵機(jī)制

l 績效考核和平衡計分卡介紹

l KPI如何設(shè)定？

l 預(yù)算考核流程分析

案例分析：

- 1：全面預(yù)算監(jiān)控體系案例分析

- 2：全面預(yù)算中風(fēng)險管理體系案例

拓展應(yīng)用：

- 1：討論如何有效的改進(jìn)預(yù)算

- 2：討論預(yù)算效果如何與績效考核有效結(jié)合